从一个技术工程师，成长为一个杰出的企业经营管理者，李彦宏仅仅用了9年时间，当然，其背后是近40年的教育和经验积累。在并不太长的企业经营管理中，李彦宏形成了一套自己的管理风格和管理理念，这是百度能够走到今天的重要保障。
李彦宏12字经营理念：认准了，就去做，不跟风、不动摇
在门户网站等很多互联网业态中，李彦宏看准了搜索行业的发展前景，在美国留学以及工作期间，都是从事搜素技术工作。到了2001年，李彦宏又看准了竞价排名的商业模式。在看准了搜索行业的前景后，李彦宏就投身到了这个领域；当看好了竞价排名商业模式后，排除董事会等多方阻力，立即开始竞价排名业务。
在门户网站风起云涌的时候，百度坚持搜索业务，不做门户网站，在游戏很赚钱的时候，百度仍旧不为所动，后来，百度又先后经历了短信，博客等形形色色的互联网发展潮流，很多公司做这些业务赚了大钱，但百度没有跟风去做这些业务，一直将资源集中在搜索领域不动摇。未来相当长的时期内，百度还将继续坚持搜索行业，不会跨到其他行业中去。
李彦宏个人成功的三大法则
㈠做自己喜欢的事情：兴趣是最好的老师，只有做自己喜欢做的事情，才能兴致勃勃，乐此不疲，不管这个过程有多么艰难。李彦宏喜欢搜索引擎，喜欢技术开发，对他来说，做搜索引擎的技术研发简直是一种享受。即使做了百度的CEO多年之后的今天，他还将自己三分之一的时间用在技术研发与产品开发上，他觉得这是自己最喜欢做的工作。
㈡做自己擅长的事情：只有喜欢是远远不够的，因为一个人可能喜欢很多事情，所谓爱好广泛，但是，并非所有爱好都是擅长的，只有做自己最擅长的事情才最容易成功。李彦宏小时候喜欢唱戏，还曾经考上过专业的戏剧学校，长大后还喜欢种菜，但是，那些仅仅是爱好而已，并非李彦宏的专业特长，就他所学专业来说，搜索才是最擅长的，他在搜索技术上取得过重大突破，对搜索业务的市场有着清晰而准确的判断。事实证明，只有最自己最擅长的，才能做得好，才能够超越常人。
㈢专注到底：人生是短暂的，可以做事业的时间是有限的，可以支配的各种资源也是有限的。只有专注于自己最喜欢做、最擅长做的事情，才能让自己变得足够优秀，才能出类拔萃。李彦宏在北京大学上学的时候，学习的是图书情报检索专业，这个枯燥的专业却使他第一次接触到了搜索，到美国留学后，他开始探究搜索技术的奥秘，此后就一直沉浸在这个领域，从上大学到2009年的今天，李彦宏在20年来只做了搜索这一件事情。华为内部有句名言：“简单的事情反复做，你就是专家；反复的事情认真做，你就是赢家”。搜索技术的原理其实并不复杂，但是，就个人来说，能够连续20年都做这个“简单”技术的人并不多。
领导风格：沉静、平和、宽容，长跑心态
所谓沉静是指沉着冷静，不急躁，不慌张，保持合适的发展速度。百度的发展历程，几乎没有大起大落，没有特别跌宕起伏的冲突。在很多习惯看那些充满着激烈斗争、勾心斗角、惨败或险胜的商业故事的读者来说，百度的发展故事似乎很平淡，没有太多曲折。百度就是这样平稳而持续地发展、上升。
在李彦宏看来，经营企业是马拉松长跑，不是百米冲刺，尤其是要打造成一家百年企业，发展节奏一定要稳，不能过于激进。当然，这并非是说，刻意压制发展速度。事实上，在中国这样快速发展的大环境里，以300%、400%的速度发展，都是正常的。这是市场规律作用的结果，但绝不能刻意加快发展速度。
在阿里巴巴，马云是绝对权威；在华为，任正非是绝对权威；在海尔，张锐敏是绝对权威；在TCL，******是绝对权威。上述这些总裁或董事长，在所在公司非常强势，属于强硬派领导风格。而李彦宏本身就不是一个很强势的人，在百度这样的平等、自由的环境里，李彦宏的领导风格是以平和为基调的，几乎没有人见过李彦宏给谁发过很大的火，更没有指着鼻子骂人的现象。这使得李彦宏可敬但不可怕，没有权威的光环，但更受其他高管的尊重。在平和心态之下，李彦宏的包容性很强，能够容忍一些能力很强，但个性与之迥异，甚至缺点非常明显的高管。很多领导者喜欢找与之性格类似的人，对于与自己性格相反，或者自己不太喜欢的个性的人，一般会产生天然的排斥，很难长期相处，更别说委以重任了。
百度的个别高管是从其他公司过来的。该高管在之前的企业，与该企业的老总相处不好，因为他的个性很强甚至很固执，说话很直接，不给任何人留情面，但是，这个人对市场的把握能力很强，对产品走向非常敏感。到了百度后，该人士如鱼得水，逐步获得了提升，后来进入了高管团队。此人的个性依旧没有任何改变，但是却能够与李彦宏相处得很好。
能够找到最合适的人，又能够以宽容的心态对待这些人，是一个成功的企业家必备的心态。
管理最重要的五件事
㈠知人善任——用人的三“最”原则
1.请最优秀的人才
有人问过比尔-盖茨，如果把你送到火星会怎么样。盖茨毫不犹豫的说，我将会带去我们公司最优秀的二十名员工，在火星重建一个微软。通用电气的韦尔奇也说，GE的任何机器、技术都可以丢失，唯一不能丢失的是人才。百度在中国市场的成功与其人才战略和产品研发策略是密不可分的。百度用人在十分注重个人能力同时，又能不拘一格，所谓“英雄不问出处”。这种理念使得百度真正能够挖掘和培养一批中文搜索的顶尖人才，正是这些源源不断被百度“搜索”到的人才，把百度推到了全球中文搜索的顶尖地位。
永远找最优秀的人才，这是李彦宏最重要的用人原则。在创业初期，他找了刘建国等一批顶尖的技术专家，上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任，在没有找到最优秀的人才前，李彦宏宁愿当这些重要岗位空置着，而不降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO，空置近两年后，才找到了新的COO和CTO，而无论此时百度的现有管理团队，还是这些新的继任者，无一例外，都是业内顶尖人士。
李彦宏对作者说：“我的理念一直是找比我厉害的人，找业界最强的人。每一个位置空出来，我马上就想，如果说全世界的人随便我挑，我会让谁来做这个位置？想好后，我就去找这个人，看他能不能来。如果由于各种原因，不能来，我就再去找下一个，直到找到合适的人为止。所以，百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保证。”
在外界看来，2006年以后，高管团队的变化很大。对此，李彦宏在采访时表示：“其实当时我并没有料到高管团队的那些大的变动。”无论是因为意外事件，还是由于高管主动离职，客观上使百度又有了重新挑选高管团队人选的机会。
高管团队接连发生变动后，李彦宏一开始是不理解的。但他后来发现，其实其他的互联网公司，甚至是其他行业的公司，在快速发展的过程中，基本上都发生过这样的现象，有的公司高管换过好几茬。李彦宏由此认为，也许这是高速发展的公司的共性。在中国这样一个快速变化的市场里，在不同阶段，需要不同的高管团队组合才能做得更好，才能够发展得更健康。所以他后来也是接受了这个事实。
上市后，无论影响力还是资金实力等各方面，百度都与创业初期以及上市前不可同日而语了，此时，百度对高管团队的选择范围比以前大了很多，上市后的百度开始在全球范围内选择高管团队。
2007年6月，沈皓瑜被任命为百度商业运营副总裁。沈皓瑜1992毕业于中国人民大学国际金融系，于1997年获得美国衣阿华大学工商管理硕士学位。此后，沈皓瑜担任全球最大的信用卡公司美国运通个人卡发行部副总裁。曾历任中国化工进出口公司项目经理、麦肯锡公司咨询顾问和项目经理、美国运通战略规划和业务发展部项目经理及美国运通全球预付卡部副总裁，拥有深厚的国际化及跨行业管理经验。
此后，百度又先后引入了好几个具有海归背景的高管以及多个部门总监。2008年3月21日通用前高管李昕晢出任百度CFO，4月2日，前苹果公司中国区总经理叶朋出任百度COO。2008年10月6日，随着李一男的加入，百度的高管团队首次齐备了。
“我觉得目前的高管团队质量非常高，他们的加入，使得我对百度的未来更有信心了。”李彦宏说。
值得注意的是，百度高管团队里，有海外工作北京的人所占比例很高。但是，李彦宏认为，这并非高管的必备条件。但CFO除外，CFO必须有海外工作的背景，因为CFO的主要工作职责是跟投资者打交道，而百度是一家纳斯达克上市公司，CFO与海外投资者的交流频繁，因此，一定要有海外工作的背景。而对于高管团队的其他成员，并没有这个特别要求。
李彦宏之所以选择叶鹏作为百度的COO，其实并非是看重了他的海外工作背景。叶鹏本身是学工程出身的，有很强的技术背景。工作后，一开始是在北电做工程师，后来转做销售；进入摩托罗拉公司后，带领这销售团队，将摩托手机的市场占有率提高到了比较大的份额；叶鹏后来又在非常有创新精神的苹果公司工作。因此，叶鹏有很强的技术背景、管理过大规模的销售团队，有创新精神，种种因素结合在一起，使他成为了百度COO的最佳选择。
找到最优秀的人是不容易的，因此，李彦宏大概有三分之一时间找人；三分之一的时间应酬；剩余的时间则用于他最喜欢和山擅长的产品与技术上。
找到最优秀的人，就为接下去的工作奠定了基础。
2.给最自由的空间
找到了最优秀的人才组建成管理团队后，还必须能够让这些人充分发挥自己的才干，否则，公司依旧只是总裁一个人做，而不是整个团队在推动。
这就需要充分信任高管团队，充分放权。
李彦宏就属于非常放权的管理者：“多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。”
百度的核心文化是简单，可依赖，没有什么勾心斗角，没有公司政治，每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不会出现，你在前线冲锋陷阵，有人在背后说你的坏话。简单的关系，简单的文化，使得百度内部的人际关系非常简单，对于李彦宏来说，管理难度就大大降低了。
李彦宏：“所以，我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”
3.看最终结果
对于高管，百度是有一些年度考核指标的，年终奖金主要是依据这些指标发放。但是，这些指标对于高管来说并不重要，百度高管的经济回报主要是通过股票或期权体现的，百度的业绩好，股票稍微涨一点，这些高管的收益就会大很多，相对来说，那点奖金可谓微不足道。当然，所有高管都很重视李彦宏对他的评价，每到年底进行绩效评估的时候，高管们也都会非常重视工作汇报，但李彦宏对高管一般并没有太明确的要求。对于高管，李彦宏采取的方式是：“基本上不监督不考核。”在他看来，只要他找到的是最优秀的人，大家目标一致，就能够达到目标。
实际上，这种近乎无为而治的管理背后，是严格的结果导向，李彦宏不太关注阶段性结果，但他一定关注最终的结果，而且根据最终结果进行严格赏罚。
㈡五大法则发现人才
李彦宏有三分之一时间是在寻找最优秀，最合适的人才。实际上，招募人才是百度高官团队的一大任务。尽管求贤若渴，但对于找到的人才，百度则一直秉承先试用的原则，通过实践来最终确定改人才是否适合百度。人才来到百度后，一般要经过如下程序：
多角面试
百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评估，然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。
背景调查
这是管理规范的企业普遍使用的——通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。
降级录用
这是百度与很多企业不同的地方，一般情况下，别的企业的VP到百度以后只能担任总监职位；别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。
证明自己
任何人来到百度，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份，随便给员工某个很好听的职务名称。而百度对于给予某人什么样的Title十分苛刻和慎重。
循序渐进
职位不但代表着权利，更代表着责任。着百度在实践中锻炼和培养人才，不断给予其新的职责，根据其履行的情况检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。