有一次，一个客户申请了百度训练营，这是河北沧州一家做漆包线的客户，当时做了三个月的关键词推广，但每天的点击量才三四次，没人点、没人看，一天才花几块钱，他的几百块的钱一直在帐户里。对方来电话给她抱怨说没什么效果。对于这个非常偏门的行业，百度客服人员非常陌生，所有客服人员都没有在类似行业的工作经验或专业背景，优化专员周洁通过电话与该客户进行简短沟通，了解客户的推广需求，然后再去揣摩该客服潜在用户的需求，包括它的用户在网络上怎样搜索，使用哪些搜索工具。周洁发现他的产品推广方案件有很多可以提升的地方，这个企业的产品线丰富、产品种类很多，但客户不会将最好的推广词写出来，更没有一整套推广方案，比如这个行业有淡旺季之分，淡季之前和旺季之前应该做哪些事情，他都不知道。周洁就协助他做了一个推广方案，放了十几个关键词，该客户半信半疑地接受了。随后几天，周洁忙于别的事情，没有再跟进该客户。
有一天，该客户通过百度的留言系统，给周洁留言称“感谢你们给我们做的优化方案，我们接受了优化方案一周后，电话咨询量迅速增加，希望你能够再次打我电话。”周洁给那个客户打了一个电话，客户说这帐户就交给你了，要花多少钱，你跟我说，让我续多少费就完了，客户对百度的信任感一下子就起来了。后来，这个客户接到了不少单字，成为了百度的长期客户。
这件事情，对于当时的百度训练营优化团队，是一个非常大的鼓励，让所有客服人员觉得自己的工作价值一下子体现出来了。后来，当初给该客户做这个优化方案的客服，变成了一个客服小组的Leader，再后来，成为了百度一个重要部门的主管。
渠道整合
2003年，百度在渠道做了一些大的变革，在各地区实行总代制，把原来的金牌代理商、银牌代理商、普通代理商转变为地区总代理，这个调整造成了百度短期的业绩下滑。随之而来的就进入了一个高速增长期。
2003年9月，百度在全国20多个城市开展了被外界誉为“九月营销革命”竞价排名市场推广活动。百度斥资上千万聘请国内知名制作人为其拍摄了一部宣传短片，短片分为三部分：第一部分讲述了百度如何利用自己全球独有的搜索技术做成了世界上最大的中文搜索引擎，并在国内市场占据领先地位；第二部分则是用电影的表现手法讲述了竞价排名这种新颖的商业营销模式的实现方式；第三部分是由中小企业用户以自己亲身体会，讲述竞价排名给企业带来的营销效果。在西安、在深圳、在广州、在沈阳、在上海……“九月营销革命”所到之处都掀起一股热潮。
2004年，百度的广告关键词越来越火，有媒体炒作成一字千金，创下中国网络广告天价记录。
有代理商形容，拿到百度总代的资格，就像是中了千万大奖。百度的代理商资格变得炙手可热。而此时，距离很多代理商不愿意代理百度广告不过短短一年时间。
就在这个时候，出现了一件让百度销售人员十分沮丧的事——巨网风波。
一家名为巨网的代理商违反规定，收了客户两千元预付款，实际只给百度一千伍甚至一千。发现这种违规行为后，百度一般进行过口头警告，如果改正基本上不再追究了。但巨网一意孤行，百度最终提前取消了其代理资格。此事发生后，一些不了解内情的媒体发表了失实报道。百度渠道部承受了巨大压力。
巨网事件暴露了代理制的严重弊端，引发了百度的渠道整合行动。
2005年3月，百度全资收购了最大的代理商之一——上海企浪网络科技有限公司(简称企浪)，将这个代理商，连人带渠道一起拿到了百度。
毕业于华东师范大学计算机专业的向海龙，在大三就开始创业，当时，他的周围创业的同学很多。2001年，向海龙创建了上海企浪网络科技有限公司并担任总经理，主要做虚拟主机销售、帮别人建设网站等。毕业后，向海龙开始专职做自己的公司。因此，这个大学生毕业后，没有在其他公司工作过一天。
2001年前后，做虚拟主机销售、帮别人建设网站的公司不多，企浪的业务不错。做网络生意的向海龙很注重网络推广，当时，搜狐还在使用百度的技术提供搜索服务。向海龙招聘了几个学生，专门在网络上推介企浪，不断强化公司与虚拟主机、建站等关键词的密切度，提高出现频率，以在搜索结果里排到最前面。当然，这样推广的效果不错。但是，这种推广行为很快被搜狐发现了。向海龙于是就找到搜狐有关负责人，表示自己愿意出点钱，只要该网站能够保证自己公司的网站一直位居“虚拟主机、建站”等关键词搜索结果的最前列。
搜狐有关负责人对这种从没有见过的广告方式很茫然，她之前从没有想到，有人会以这样的方式做广告，因此，她也不知道要多少钱合适。最终，向海龙以2000元一个月买下了这个位置。再后来，企浪就成为了搜狐在上海最大的代理商。
百度开始做竞价排名后，也到上海招募代理商。但是，很多代理商不愿做百度的代理。一是当时搜狐、新浪等大型门户网站的品牌还是非常响亮的，加上他们做网络推广比较早，在行业里有了一定的知名度。而百度当时在网络推广领域算是一个后来者，品牌没有搜狐、新浪等大型门户网站响；二是成为百度的代理，要交纳一笔保证金给百度，因为百度的竞价排名实行的是客户先存款到帐户里，然后再消费的模式，没有消费前，客户交纳给代理商的钱还属于客户的。当时，一个代理商要交纳10万元人民币，在那个时候，对于很多代理商来说，10万块还是个不小的数字，有的代理商或许根本交不起。因此，百度对代理商还是有一定的门槛要求的。而代理搜狐、新浪等大型门户网站，不需要交纳任何保证金，因为他们的网络推广属于交多少消费多少的模式。
此外，百度的竞价排名模式对后期服务的要求很高，代理商在销售出去后，还必须做好服务，以获得客户的后期续费，否则，客户可以随时终止消费。后期服务实际上导致代理商成本的大幅增加。而其他门户网站的网络推广方式对后期服务的要求不高，代理商把广告位卖出去就可以了，基本上是转一下手而已。
再者，百度的竞价排名模式客户的消费周期比较长。最早的时候，百度一个关键词点击一次才3毛，一个客户如果存入500块，可能半年才消费完。这意味着，代理商要通过半年的时间，才能拿到属于自己的利润。而搜狐、新浪等大型门户网站的广告属于当即分成模式，代理商在上交广告费用的时候，就可以把属于自己的那部分扣下来，基本上是广告销售出去代理商的利润就实现了。加上，搜狐、新浪等大型门户网站给代理商的折扣很低，经常是三到五折，利润也非常高，基本上有一倍以上。因此，当时代理百度的竞价排名是几毛几毛地赚钱，一个客户一个月给代理商贡献的利润可能只有两三百块，一年才两三千块，而且可能还需要分好几次去收取，而代理，搜狐、新浪等大型门户网站一次就可以收入几千，可谓多、快、好、省。于是，有些百度竞价排名的代理商采取包排名的方式销售，一次性收取客户两万块钱，给客户承诺他指定的关键词语排在某个位置之前，这个代理商你自己则采用竞价排名的方式在百度那里买，从中赚取差价。当然，这种做法是百度禁止的。
同时，除了搜狐、新浪等大型门户网站外，当时的中搜（最早叫搜索联盟）、163、TOM、中华网等等，众多网站也都在争抢网络推广的市场，代理商可以选择的余地非常大。
由于上述种种原因，竞价排名模式刚推出的一段时间，是百度最艰苦的时期。
但是，就在这个背景下，向海龙却表现得非常积极，虽然，此时百度的影响力有限，代理百度的这种广告挣钱慢、成本高，但是他敏锐地发现了百度竞价排名的后发优势——这种以实际点击量计费的方式，符合广告客户的利益，推广效果好，加上高质量的用户服务，这种模式将来肯定能有大的发展。
向海龙本身也是百度的客户，买过百度的竞价排名推广，他发现，在百度做推广花钱少，效果好，综合性价比很高。这是他相信百度的主要原因。在他看来，任何一个产品都有盲目消费期，等盲目消费期过了之后，客户还是会回到看效果上。
经过多次接触，企浪成为了百度的第42个代理商，但企浪同时继续代理搜狐的广告。但这个时候，百度的竞价排名发展得不是很快，向海龙一年只销售出去50到100万元。这与公司一年数千万的销售相比，在百度竞价排名上基本赚不到什么钱。
向海龙的判断很对，百度竞价排名发展到第二年，优势就显示出来了，百度的竞价排名一年可以销售到几百万，这个百度开创的这个模式的发展前景已经非常清晰了。企浪的业务开始飞速发展，年增长率在百度各代理商里排第一名。
此时，搜狐、新浪也开始采取类似的商业模式，与百度直接竞争。向海龙当时自己也亲自参与百度竞价排名的销售，最火暴的时候，他在百度竞价排名上的销售额达到十几万元。后来，百度的竞价排名调整价格，一些关键词从一千块钱一个月变成了两千到两千五一个月，虽然价格提高了，但销售却更加火暴了。那时候，企浪基本上是按照三个月起来销售百度的竞价排名的，而之前，买一周就可以。
基于对百度商业模式的认同，向海龙在代理百度的过程中一直注意培养客户、与客户共同成长，培养了一大批忠诚客户，他们之间也成为了很好的私人朋友。
上海泰杰干洗是企浪代理百度后的最早一批客户之一，最初在百度做竞价排名的时候，干洗代理，泰杰干洗只是几家干洗店，公司只有两三个人，刚开始在百度做竞价排名，一个月才出几百块钱，通过百度的搜索引擎营销，公司慢慢发展起来，后来代理销售干洗设备，再后来在上海买了10多亩地建设工厂，开始自己生产干洗设备了。
到了2004年，企浪代理百度竞价排名的销售额增长了是270%，成为了百度在上海最大、在全国仅次于北京的代理商。
有一天，百度企业并购负责人找到向海龙，向他表达了百度收购企浪的愿望。
李彦宏之所以要收购企浪，是因为上海市场特别重要，对于关乎百度发展的要素，百度的通常做法是直接控制，减少风险。此外，李彦宏的此次收购其实不是买这个公司，最主要的是想将向海龙的那个团队拉进百度，加强百度的销售力量。
从向海龙的角度来说，他个人对李彦宏的人格魅力和商业才能非常认可，甚至可以说是佩服，与李彦宏这样的人合作，短期内肯定沾不到光，但长期收益会很好，这已经从代理百度体现出来了；另外，企浪是一个家族企业，在公司治理上还是存在很多问题的，如果不转换机制，将来有可能遭遇重大问题；再者，向海龙大学毕业后就直接进了自己的公司，没有在其他企业工作过，他总觉得自己没有太多经营管理经验，加入百度这样一个大公司，是很好的学习机会。
出于上述考虑，向海龙才在事业有成之时愿意被百度收购。双方的决策非常快，一个月就谈好了所有事宜。
2005年2月，百度全资收购企浪，企浪变成了百度上海分公司，向海龙任总经理。
企浪被百度全资收购改写了上海网络推广行业的竞争格局。
由于企浪被百度全资收购，之前代理搜狐广告的业务肯定是无法继续了，搜狐在上海最主要的代理商被挖走，损失惨重，导致搜狐不得不紧急补救，从上海找了一家实力远不及企浪的公司支撑上海的业务。而新浪则很快把上海分公司的搜索引擎部撤掉了。
百度此次收购，可谓一举几得：主观上强化了百度自己的销售团队，在上海市场迅速崛起，一举占据了主动地位；客观上，起到了阻击对手、瓦解对手销售渠道的作用。
百度上海分公司从代理转型直销不到半年，就实现了两个第一：客户数量全国分公司第一，销售额全国第一。
从此，百度开始在中心城市开设分公司取代代理，先后收购了北京的代理商，成立了北京分公司；收购了广州代理商，成立了广州分公司。但是，在一些非核心区域，百度依旧实行代理制度。
北京分公司告急！
企浪成为百度上海分公司后，企浪之前的骨干，后来都成为了百度总监级的高级经理。而上海分公司成立后，发展得也非常快，成立后的第一年业绩增长了285%，因为并入百度后，大家更加关注，只销售百度的产品。
就在上海分公司人员稳定，业绩大幅度增长的时候，百度北京分公司出现了问题。
北京分公司的市场份额很高，占到百度全国销售总额的1/3还多。北京的市场份额是上海的两倍，北京分公司加上海分公司就占了百度全国销售总额的50%。因此，只要北京分公司的业绩增长慢一点，百度全国的业绩就被拉下来了。
此时，北京分公司已经连续跌了好几个Q，比如，其他分公司增长了10%，北京分公司却可能才增长了1%。2007年Q4的时候，由于北京分公司业绩增长缓慢，百度全国销售增长被拉掉了一半。
此时，李彦宏想到了一个人——百度上海分公司总经理向海龙。