智能排名
百度的竞价排名用户可以使用管理页面，查看自己购买的关键词的点击次数、消费金额、排名位置、访问这个词语的IP来源等非常详细的数据（百度后来也将这些数据通过邮件，发送给客户），可以自己设置关键词、推广语言、调整关键词的价格设定，以及决定在哪个时段参与竞价，自主性非常强。比如，有个客户在百度做“礼品”这个关键词的推广，这个词竞价价格非常高，这个公司觉得自己很难承受，就调整自己的出价；另外，用户还可以设定关键词参与竞价的时间，节省费用。比如礼品这个词，白天查询的用户可能是真有需求，而且很可能就会产生购买行为，但如果搜索这个词汇的行为发生在晚上，查询这个词语的大部分人可能只是看看，没准第二天又忘了，还会再查；而且有的时候晚上公司没人值班的，晚上客户打电话咨询也没人接，这个访问就是无意义的。
随着竞争排名的发展，百度遇到了一个问题——统一起价，客户竞价，最后达到一个合理的市场价，这种符合市场规律的商业模式看似无懈可击的，但这是需要一个前提的，这就是，每个词的价值都被市场充分认识到。由于是统一起价，百度的起价非常低，百度发现，总有一些价值高的关键词没有被客户认识到的，因此竞投的人不多，唯一竞投的那个就成了捡漏的人，这导致一些商业价值很高的词汇，即使通过竞价，其商业价值也不能充分体现。
正如市场经济也需要宏观调控，百度竞价排名也需要进行一些微调。
客户的下马威
2006年6月1日，百度竞价排名调整原先统一起始价规则，“智能起价”系统正式上线，一改过去每个关键词起价3毛的做法，关键词起价“由关键词的商业价值决定”，以“综合排名指数”作为排名的标准，一些具有较高的商业价值的热门关键词则有较高的起价。
但是，这个本意很好，也非常具有创新性的调整却遭遇了用户们的不理解。
6月2日一上班，百度总部和各个分公司、代理商的客服电话就几乎被打爆了。
所有的客服人员都在疯狂地接电话，疯狂地解释。
百度在武汉的一个代理商，有20多个客服人员，全部都是女孩子，客服主管觉得，一个团队全都是女孩子一定会有某些隐患和问题，所以他尝试着加了一个男孩子，这个男客服到岗不到一个月就遇到了百度智能起价上线了。从6月2日起，从百度北京总部到各个地方的客服人员都在全力处理客户的询问和投诉，压力非常大。
有的客户是不理解，需要客服人员耐心解释；有的根本就解释不通，只是一味地向客服抱怨，客服只有耐心地倾听；还有的客户非常愤怒，开口谩骂，对于这样的客户，客服人员也只有陪着笑脸忍受、说好话。
导致此次风波的原因是，这次智能起价对老客户造成了普遍影响。
客户经常会根据产品特性、促销计划的不同，对推广内容或企业登记的联络方式等进行修改。按照之前的做法，客户可以随时随地修改自己的推广内容、联系方式等信息。但是，智能起价上线后，如果该客户所设定的价格低于起价，该客户就无法修改标题描述等信息了。一旦客户发现无法修改有关信息，肯定首先质问客服。因此客服成了此次事件的出气筒。当时百度有10多万客户，可以想象，10多万客户集中给客服电话，那样的场景将是多么恐怖！
由于承受不了巨大的压力，武汉代理商那里的那个男孩上班不到两个月就辞职了。
其实，对于此次调整带来的不良影响，百度自己也有过预测，但当时没有想到带来的影响竟然如此之大。
这次风波持续了将近三个月。2006年国庆节后，百度专门开展了送暖计划等一系列活动，维护客户关系。
这起风波逐渐平息后，百度进行了自我检讨，并将智能起价风波作为一个非常重要的课题进行研究，探询如何在公司利益和客户利益之间找到一个完美的平衡点。百度还引入了一个理论，叫做伤害成本，并以此作为很多决策的参考依据。按照这个理论，出现在搜索结果里的广告，如果质量低，对用户的体验是一种伤害，一旦用户体验被伤害，就会导致百度的搜索结果被伤害。因此，百度特别看中广告与用户搜索需求的匹配度。
后来，百度综合各种因素，对智能起价一直都有调整，但调整的幅度不是非常大，都没有再引发2006年那样的风波，一是由于百度掌握住了“度”，调整更加科学了；二是客户也更加成熟，不再那么冲动了。
2006年9月，百度推出了“综合排名指数”作为排名的依据。在决定排序的因素中，除了价格，还加入了相关性指标，只有价格高而且相关性好的结果才能排到前面；如果相关性差，那很可能要出很高的价格才能拍到前面，甚至再高的价格也不让排前；相反，如果相关性十分好，即使出价较低，也有可能排到搜索结果靠前的位置。
智能排名使买竞价排名关键词的企业非常认真去想，买的每一个词是不是用户很想找的，学会真正从用户需求出发考虑关键词的选择。这样，百度的竞价排名机制更能反应出关键词的实际价值和需求，客户的投入也更物有所值，最终达到良性循环。
对于一些企图利用竞价排名欺诈的客户，百度设立了一套反馈机制处理，如果用户发现该商家存在欺诈行为，就可以向百度客户服务人员投诉，百度会在第一时间进行调查、处理。
百度的竞价排名的渠道和销售人员比较优秀，百度在竞价排名体系中的渠道代理商，每年的贡献度远高于任何一个竞争的渠道代理商，如百度某个销售渠道一年可能销售一千万，某个竞争对手一个渠道可能一年只有200万、300万。百度竞争对手的销售人员数量，差不多是百度的两到三倍。百度人少，每个人只有更加努力。
事实上，一开始，虽然百度的竞价排名品牌在企业中间的知名度低于竞争对手，但竞价排名的品牌美誉度远远高于竞争对手。
2006年应该是百度的“商业模式”年，在商业模式的调整方面，除了引入了智能起价、智能排名外，百度后来又在搜索结果的左侧增加了智能匹配。商业模式上一系列大刀阔斧的改变，使得百度有一个更加合理的竞价排名模式，为百度未来高速增长奠定了基础。
果断裁撤企业软件部
早期，百度内部，除了竞价排名的业务做得得心应手外，还有一个值得注意的领域，那就是企业级搜索软件。
在推出竞价排名的初期，百度并没有放弃继续为门户网站提供搜索技术，以及销售企业级软件。作为搜索行业的领先者，百度很早就看到了企业级搜索软件其蕴含的价值，并为此建立了企业软件部，当时的产品叫网事通。
朱洪波正式加入百度前，网事通的定位不太明确，基本上用搜索技术能做什么就做个东西出来，如数据库加锁、企业网站搜索，这导致百度先进的搜索技术在企业软件里体现不出很大的优势，反而陷入了与同类产品进行价格竞争的怪圈。因此，虽然，此时百度的网事通业务还在成长，但缺乏后劲，更体现不出百度的搜索技术优势。朱洪波到百度后，把网络事通重新定位，改叫竞争情报系统，试图以百度最好的技术满足企业、机构的深层次需求。
搜索是互联网发展到一定阶段的必然产物，互联网刚刚兴起的时侯，包括门户网站的信息都是相对少的，而且价值度也比较高，使用者可以很方便地找到自己所需要的信息。但是当进入信息爆炸时代，有企业的网站，有学校的网站，有政府的网站，还有各种各样的论坛、个人博客，网络上的资源庞大而臃肿，想要获取合适的信息变得困难起来，这就产生了搜索需求。
企业搜索的客户可以是一个公司、组织、也可以是一类群体，甚至可以是政府。他们对信息的需求不仅仅停留在寻找的层面，其所寻找到的信息可能有内部的信息，包括企业购买的数据库、资讯报告、行业网站；也还有外部的信息，包括企业管理的信息、文件服务器的信息、个人电脑上的信息、人际网络的信息、以往的工作总结等等。企业搜索客户需要把所有信息串联起来，进行有效整合。当时，国内外很多公司都在从事这一方面的开发和研究，其中不乏GOOGLE、IBM、OTC、FAS等一流厂商，其技术含量高，附加值大。
2002年7月，百度推出了业界第一款竞争情报系统。竞争情报系统也是在搜索的基础上发展而来，但和一般的搜索不同，它不是输入信息后简单的输出结果，而是在内部有一个信息化处理过程，对信息进行自动分类、归纳，过滤垃圾信息，最后提供给客户的是和其需求最匹配的信息源。
竞价排名和竞争情报系统可以看做是内外结合，一个针对市场，一个针对战略。这种软件系统的出现很好的解决了企业信息不对称的问题，为企业的战略决策提供了很好的依据。竞争情报系统作为一种高端商务的应用软件，单个产品价格不菲，而且每年还需要收取服务费，具体视乎信息源的数量多少而定，在这点上与竞价排名有些相似。使用竞争情报系统，可以使得客户的工作效率大大提高，在此之前，企业是用80%的时间搜集信息，20%的时间分析处理，使用了这套系统之后企业可以用20%的时间搜集信息，80%的时间分析处理。系统推出后，市场的表现令人欣喜，相继拿下了神州数码、中国石化、中国移动、******新闻办等重量级客户。
在百度发展初期，企业软件部门在一定程度上使百度度过了收益难关。
因此，百度曾计划把企业软件部门发展成一个独立的事业部，把这个业务做大。但是，企业软件部的投入还是远远大于收益，这个部门一直处于亏损状态。
随着时间的推移，与竞价排名业务的飞速发展相比，企业软件业务的发展还是太慢了，2006年，两者之间的发展速度差距更为显着。
在李彦宏看来，尽管企业软件市场还很有潜力，但是，事实证明，企业软件不是百度所擅长的，百度必须将精力和资源更加集中于核心业务——搜索。于是，李彦宏决定将企业软件部剥离出去，最先的想法是将这个部门整体出售。美国有家做这个业务的公司发展不错，这家公司有进入中国市场的计划，而要进入中国，最好的办法就是与中国同业合作。百度的企业软件部是这个公司进入中国的最佳合作伙伴之一。美国的那家公司为此开出了1000万美金的价码，要将百度的企业软件部整体买走。但是，这个时候，李彦宏突然确定放弃出售，而采取裁撤这个部门的做法。
之所以裁撤而不再出售，是因为李彦宏觉得，该部门有一些技术骨干应该留下来，如果该部门被整体出售，这些技术骨干就会流失，这是百度最大的损失，比1000万美金的损失还严重。
此时，百度有1000多名员工，企业软件部一共有35人。最终，百度选择了裁撤方案，企业软件部保留了27名技术骨干，对于被裁撤的员工，百度也给予了合理的补偿。
由于百度为此放弃了1000万美金的收益，又给予了被裁撤员工补偿，有媒体后来称，百度留下来的27名骨干，平均每个人值300多万。
在这个事情上，尽管百度尽量做到了尽善尽美，但，还是出现了一些没有料到的不愉快事件。
这让李彦宏意识到，作为受人高度关注的上市公司，百度必须处处小心谨慎。这件事情更让李彦宏认识到，百度必须专注于最核心的业务，不能有任何分心。
反击无效点击
再优秀的商业模式也可能产生一些设计者不愿看到的缺陷。
2004年9月，百度竞价排名广告每日每字千金，创下中国网络广告天价。然而这种模式存在一些漏洞——无效点击或欺诈点击。
既然是竞价，不同的企业为了竞争在某个关键词的排位，通常需要根据对手的出价而出价。当竞价上升到一定程度的时候，有些企业可能根本无法负担。这时候，恶意点击行为就可能出现了——既然我无法与你竞争，既然你愿意出这么高的价钱竞得这个词，那我就来帮你点击，不断消耗你的广告预算。由于百度竞价排名账户是预先充值，根据点击量扣费，当余额不足额时就会自动从竞价排名系统消失，所以多次恶意点击直至消耗完对手的账户，就可以使自己的排名靠前或降低竞价价格。尤其是互联网上出现了很多程序和软件，专门模仿网民上网的行为去点击网页。
对于百度来说，这个问题才是真正关系生死存亡的。如果没有办法识别出这些无效点击，“百度可能一夜之间就要倒闭”。
无效点击的来源有两种情况，一种情况是程序的自动抓取，另一种则是用户无意识的点击。这种现象在搜索广告里面普遍存在。百度认为，这种广告的点击是不应该计入客户的广告成本的。因此从百度开始研究这个商业搜索广告的时候，就成立了一个专门的团队去研究怎么识别和过滤无效点击。
百度会向客户提供广告点击、收入的实时分析报告，如果说客户他发现突然一下点击消费出现了异常，他会很不放心百度这种模式。他会去投诉也好，他会去抱怨，甚至他有可能会跟别人说不要在这儿做了，这是对我们最大的伤害。
然而李彦宏一向是个问题驱动的人，这个问题只要发生了，就是一定是某个地方有问题了，就是找某种的标准，某种解决方案。