在2002年7月16日的首个交易日中，长江生命科技虽然没有像当年Tomcom那样万人空巷，但公开发售部分获得120倍超额认购，配售给专业及机构投资者的部分也获得约95倍超额认购。长江生命科技当日收市报215港元，较招股价升75％，成交金额为1454亿港元，长科成交达665亿股，并以约138亿港元的市值，一举成为香港140家创业板的龙头老大，占当日创业板市场总成交金额的225％。
令李氏家族感到欣喜的是，长科以每股2港元公开发行的新股获得了120倍的超额认购，上市前其暗盘交易价最高达到4港元，一度拉动了香港的生化医药概念股。
此后的市场表现也不俗。
2003年非典期间，非典引起香港市民的恐慌。市场的恐慌往往会催生新的机会。针对抗击非典疫情，长江生命科技宣布提早推出Vita Gain免疫素，刺激了股价大幅飚升19％，同时带动香港创业板指数逆市大涨56％。
长科上市后，其特种肥料推广及癌症药物开发并未如投资者憧憬般进展迅速，其股价也持续下滑。长科股价最高是2002年7月16日上市时的227港元。4个月后，该股曾经跌至120港元下方，投资者损失惨重。
长科主席李泽钜宣布，推出“长江健康自强行动”，任何人士在完成该公司推出的Vita Gain免疫素疗程后若患上伤风感冒，集团将提供免费医疗服务，若服用人士染上非典型肺炎，长科则会提供20万元保健金。
李泽钜表示，此次推出的免疫素，部分将拨作香港医护人员服用。产品推出前，曾给500名员工服用，发现病假数字有所下降。该公司预期，此产品预计每月可生产10万瓶，售价“相当于喝一杯咖啡”。消息一出，长科股一下子大涨近两成，收报173港元。如果从当月初的低位116港元算起，该股几乎涨了50％。
长科迅速把非典危机变为商业机遇，为公司产品的服用人士提供信心保障，同时采用特别的营销手段，得到了投资者的认同。长科目前的收益主要来自投资及利息收入，要成为真正的生物科技公司还有待努力。当然，不可忽视的是，长科发行新股得到的25亿港元还有247亿未使用，只是部分购买了债券，这将为公司科研发展以及之后的收购兼并奠定基础。
多元发展入华娱
2003年非典疫情的爆发，让人们对奋战在抗击非典第一线的医护人员们更加崇敬。香港发起了“一人一个橙”行动。组织人员致电长实集团主席李嘉诚请求支持。于是，李嘉诚从其基金会中捐出部分资金，购买100万个金山橙，分批送给香港5万名医护人员，表示对他们工作的支持与敬佩。这也体现了传媒特有的魅力。
超人的眼光与常人就是不一样。突如其来的非典疫情让人们悲观、惶恐，而李嘉诚则把它当做了一次意外的商机。他的长科在股市上不俗的表现就是证明。与此同时，他将目光投向了华娱卫视。他要将资本投到新的篮子——传媒中去。有人作过一个恰当的比喻——当资本爱上了传媒。
李嘉诚公布集团2006年度业绩
商机无处不在。李嘉诚的智慧在于此，他从有人避之不及的非典爆发中发现了新的商机。尽管他本人并不喜欢娱乐业，但是投资做生意和个人喜好是不同的，他区分得十分清楚。
在此之前，李嘉诚曾多次表达了自己对投资大陆传媒市场的兴趣，他也已经在内地收购了鲨威体坛、羊城报业广告公司以及《亚洲周刊》。
不过这一切都还只是“练兵”行动。真正的进入娱乐界，则是入主华娱。
总部设在香港的华娱卫视，是1995年新加坡华人蔡和平一手创立的一个24小时华语娱乐频道，创办后的经营状况一直令人堪忧甚至面临破产。
2001年10月，华娱卫视成为首家在中国内地获得有线电视落地权的境外电视频道，进入广东地区。美国时代华纳旗下的特纳广播公司控股后，华娱电视日子举步维艰。因为在广东、香港与台湾这三个地区，地方电视的竞争异常激烈。凤凰中文台、星空卫视和亚视也获准进入广东省有线网络。在所有竞争者中，华娱唯一值得夸耀的是它有着实力雄厚的外资背景。而在香港，华娱的生存空间非常狭小，受到老牌电视台无线（TVB）和亚视（ATV）的挤压，它的广告收入十分有限。
AOL时代华纳——特纳广播公司在完成一系列并购案之后，成为全球最大的传媒集团。然而合并之后的经营状况却一直不尽如人意，网络泡沫破灭、股价连番下挫，2002年的亏损额达到了997亿美元。内外夹击下，2003年还处在投入阶段的华娱卫视对于AOL时代华纳是一个不小的包袱。当时，AOL时代华纳已经在考虑变卖资产减债。华娱就成为第一个被开刀的对象。
2003年，特纳广播亚太总裁马可宝曾表示，集团希望为华娱引入具有中资背景的股东。AOL时代华纳已开始与不少有中资背景的公司接洽。此时，李嘉诚的TOM集团走入了AOL时代华纳的视线。身为亚洲首富的李嘉诚除了拥有雄厚的资本实力之外，他本人还在中国政府和民众中具有良好的声望，这也是AOL时代华纳看重TOM的地方。
华纳的这个平台也诱惑着野心不小的TOM。双方互相“倾慕”，于是一拍即合。
2003年7月2日，TOM以每股2535港元发行约2 100万TOM新股，收购华娱卫视约64％的股权，成为华娱卫视的最大股东，而AOL时代华纳分公司“特纳广播”会继续持有余下36％的华娱卫视股权，TOM在华娱卫视整体的营运上拥有控制权，包括业务发展、节目制作、广告销售和市场推广及营运，“特纳广播”则将管理华娱电视的节目内容准则和继续执行现时与中央电视台CCTV—9的对等落地协议。
TOM公司取得华娱64％的股权的同时，承诺在未来30个月内提供不超过3 000万美元的运营资金。也就是说，TOM将承担全部运营费用并主动背负起亏损的包袱。
完全接过这个包袱之后，TOM达成了进军内地电视市场的目标，开始进行本土化改革。华娱卫视采取了一系列的行动，其中包括将运营总部由香港移至深圳。同时在北京、广州、上海设销售办事处，加大本土自制节目比例，从原来自办栏目的不到15％提升到40％。
TOM集团除了在华娱卫视的自身发展上下足工夫之外，它的集团化运作还为华娱提供了有力的资金后援保证。
华娱在内容上主张娱乐性和自创品牌。华娱自制的节目《夜来女人香》《超级搜查令》等一些节目大受欢迎，黄金时段自己制作的节目已经达到了40％。
2004年底，TOM集团以1 000万美元收购内地影视业最大的民营企业——华谊兄弟35%的股权。他们的合作为华娱卫视在现有卫星平台拓展了层面，创造了更多的分销机会，并且提供了一个更大的广告销售平台。
此外，华谊兄弟的业务范围还涉足影视经纪人领域，这也意味着TOM集团旗下的华娱电视能够接触到内地的人才及创作资源。华娱播出精心选购的最新中国内地剧、港剧、台剧、韩剧、日剧等风格多样化的片子，大受年轻观众的欢迎。
在传输渠道上，声称不在政策背后超车的TOM集团在解决落地问题中也进展顺利。有这样一个事例。华娱卫视在2004年运作选秀活动《我是中国星》，可以说是他们最早发掘和推出了在超级女声中大红大紫的“柯楠”评审组合，该活动也有海选、PK等环节，曾在华娱覆盖到的广东地区受到相当大的关注。但最终因为没有大面积的海量覆盖，不能构成足够的影响力，华娱还是决定放弃继续主办该活动。
人们一直认为，两个潜力巨大的市场为数字电视和网络电视，它们是电视娱乐和内容制作的延伸市场。华娱在完成节目数字化之后，开始向这两个市场发力。时任TOM集团首席执行官的王兟（shēn）曾表示，TOM背靠香港李嘉诚的资金资源，目前可以动用的资金有35亿港元，在数字电视方面，TOM不仅谋划着重金进入，并且在内容制作，网络收费渠道和基础设施建设方面，TOM都希望能参与进来。另外，作为中国四大门户网站之一的TOM网也为华娱节目的宣传和播出提供了一个很好的平台。
“看多了有点腻，是个甜点电视台。”有人抱怨说。
然而，李嘉诚家族似乎就是看中了这一点腻。作为外资传媒，甜不怕，就怕太辣，“我们就是要发展娱乐，华娱已经跟政府承诺不做新闻，而且全国性的新闻市场太激烈。”TOM集团首席执行官王兟说。
李嘉诚曾经说过：“在买之前，就要想到将来如何去卖。”这是他的投资准则之一。
李嘉诚收购华娱卫视是一个进退自如，一举两得的生意。华娱遭遇到低谷时，低价买入并且签订了一个协议。30个月之内提供不超过3 000万美元作为华娱电视业务的营运资金。值得关注的是，该协议同时给予“特纳广播”认购权，购回部分或所有TOM持有的华娱电视股权，可以每年行使，直到2010年。根据协议条款，若“特纳广播”购回部分股权，TOM有权选择保留部分华娱电视股权，或将全数拥有的华娱电视股权售回予“特纳广播”。根据合同条件，TOM投资华娱电视3 000万美元营运资金，在2010年前，“特纳广播”若想重新夺回控制权需要支付7 000万美金。也就是说，如果不出意外的话，只要在公司运营正常的情况下，这笔收购、经营华娱的生意已经是稳赚不赔。
即便退一万步，TOM将来退出华娱股份，TOM和“特纳广播”之间的一份非竞争协议自动解除，TOM仍然可以投资其他的普通话电视节目。但TOM也已经盘算好一条退路。李嘉诚通过进军华娱，不仅收获了利润，更重要的是他抢先一步占领了内地的市场，并且这个市场空间广阔，他不仅可以保证这只篮子里的鸡蛋可以安然无恙，而且可以让Tomcom在实践中学习电视节目制作，真是一举两得。
事实证明了李嘉诚入主华娱的决定是正确的。他的介入为华娱的发展注入了新的生命力，在2006年上半年，华娱卫视有30%的黄金时段的节目是自己制作的。并且，华娱的经营状况良好，经营业绩也较为稳定，这与其创办人蔡和平掌管华娱时濒临破产的局面形成了鲜明的对比，由此可见超人的过人之处。
整合玩具定广州
如果说入主华娱是李嘉诚进军娱乐项目的开始，那么他在广州创办玩具城则可称得上是他投资娱乐的高潮了。
2002年1月，一份项目计划书摆在李嘉诚的办公桌上。
对于许多期待与他合作的企业来说，可能这是迈向成功的第一步了。然而，并不是谁都有如此好的运气。几乎每个周末，都有一批长实的高级经理满身疲惫地从广州返回香港。因为负责李嘉诚“钦点”的玩具城项目，他们成了穿梭于两地间最忙碌的“上班族”。
李嘉诚此时又将投资内地广州，准备做一项为下一代提供娱乐的项目——玩具城。
玩具已经成为我国出口的五大“支柱商品”之一。据相关资料统计，全球玩具产量的75％来自中国，而广东则占全国玩具产量的70％。换言之，广东占全球玩具产量的一半以上，每年出口额超过百亿美元。
但实际上，看似繁荣的玩具业的现状其实并不乐观，这种强势的背后却隐藏着忧患。最大的问题之一是玩具厂家小而分散，缺少整体规模效应。
全国8 000多家玩具企业中，有近70％是贴牌生产的出口企业，而在这些企业中，大部分缺少自主研发的设计和自主知识产权的品牌，只能收取低值的加工费。比如，芭比娃娃在美国的销售价为10美元，其中留在美国玩具商手中8美元，而生产这款玩具的广东某玩具企业出厂价仅1美元。充足的订单并未带给企业丰厚的利润，相反，“旺单不旺财”却是不争的事实。肥水都流到了外国人手里，形成这种鲜明反差的原因是什么呢？从经济学的角度分析，大生产必然带来大流通，而大流通同时促进生产的进一步发展。不单在玩具业，各行各业都是如此。如果没有好的流通平台，始终是廉价的劳动力、廉价的加工，自然会处在产业价值链的低端，大量的利润消耗在渠道上，被境外的玩具商吞噬。
玩具业要从价值链的低端走向高端，市场是“圆梦”的唯一途径。
事实上，早在2000年，玩具城的发起者就已经意识到了这一点。但是，他们认同的流通方式与普通意义的批发市场截然相反。
早期自然聚集的批发市场是一种纯粹的买卖关系，完全靠成本和价格竞争。至于周边的环境、交通等问题，都不是重要的因素。所以，早期的批发市场大多业态层次较低，并且功能单一。大陆的玩具业曾经有两个最大的集散地——广州一德路和浙江义乌。它们同属这种业态。可以预见，其未来发展的空间将越来越狭小。
玩具城发起者在计划书中确立玩具城定位时，把现代商贸流通业与玩具业的特点充分结合，提出了玩具城现有的十大功能平台。
这份计划书运用的这一理念在日后说服李嘉诚爽快地投资时起到了决定性的作用。
2003年7月，李嘉诚经过亲自考察拍板9亿元投资，并特派长子李泽钜全权负责项目的签约。
之后，长实、和记黄埔闪电介入，分别注资45亿元，联合广州国际玩具中心有限公司，合资成立广州国际玩具礼品城（以下简称玩具城）。长实、和黄各占30％的股份，负责项目的总体运营。
两大业务范围甚广的集团同时加盟，注定这不是简单的项目，也给足了外界猜测和想象的空间。但是，投资额并不大的玩具城为何能吊起李嘉诚的胃口？不仅能让他亲自拍板投资，而且每周例会他都要询问项目的进展情况。
“李嘉诚”三个字就是刻在项目上分量十足的金字招牌，而其号召力更是毋庸置疑。
李嘉诚不但具备调集上百亿美元国际资本的实力，而且在消费者心中根深蒂固的号召力，会使其项目迅速聚拢人气，也便于政府更大可能地支持其项目的发展。因此，李嘉诚在内地的项目始终是稳步推进，步步为赢。
事实上，玩具城已经尽显这种优势。从前期铺位热卖，到后期主题公园顺利拿下1 000亩土地，一切都水到渠成。
“李嘉诚的项目，值得做，有得赚！
2004年10月12日，玩具城首期推出500个商铺，当日就被抢购一空，但几乎没人对此表示惊诧。此前6月底在义乌，当地300多家厂商签订了3亿元的认购意向书；8月底在上海推介会上也签订了116亿元的认购单。玩具城一期总成交额55亿元，赚得盆满钵溢。