（5）赞美要适度
赞美要注意分寸，否则“药轻则无效，药重则伤人”。这就要求领导者在赞美下属时要讲究方法，既要把握分寸，又要中肯热情，激发情绪，使他们信心倍增。
赞美要适度，不可随意拔高。恰如其分的赞美会使人心情舒畅，精神振奋，干劲倍增。反之，如果赞美失真，不仅起不到激励作用，反而会引起各方面的意见，使人感到难堪甚至反感。领导在赞美下属时，首先要把要赞美的人和事搞清楚，从内容、方式和强度等方面把握好“度”，在实事求是的基础上表示自己的赞赏，尽量多提及一些具体的细节，用一些具体实在的语言表述，少用过分的溢美之词。
领导赞扬下属，一定要在下属的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，下属才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地去工作。
赞扬并不是“灵丹妙药”，包治百病。在下属没有好的表现和成绩时，领导随便对其施加一通赞扬，下属不可能信以为真而激发工作热情。很显然，若一开始他们还有所顾虑的话，他们很快就会不理睬领导的话。因为他们认为领导在搞阴谋，刻意讽刺。这会影响领导在下属中的形象和权威。
赞美不可太频繁。社会心理学家阿伦森发现：人们总是喜欢那些对自己的赞美不断增加的人，自始至终都赞美自己的人和起初贬低自己但逐渐发展到赞美自己的人相比，人们更喜欢后者。领导者赞美别人时，要注意赞美的频率，慎重地给予赞美。
领导者懂得适时、公正、中肯地赞美别人，并且运用恰当的策略增强赞美效果，就会在人际交往和工作收中收到意想不到的效果。
批评要讲究艺术、把握原则
批评是抑制和纠正不良思想行为的基本手段。批评的目的是使被批评者认识缺点，改正错误。而被批评者认识缺点的过程就是自我批评的过程，只有当外界的批评内化为自我批评时，才能达到批评目的。困此，批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会让那些缺乏管理经验的领导者感到无所适从。如果领导者不懂得如何批评下属，就有可能降低单位的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。
一般来说，无论是批评者还是被批评者，都对批评心存戒备。“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”批评的话确实不中听，往往“逆耳”、“伤耳”、“刺耳”。尽管领导者批评别人是发自内心的，也确实是出于爱护、关心、保护的日的，但因话逆耳，往往使被批评者产生抵触情绪，甚至反戈一击。因此，领导者开展批评要讲究艺术，把握原则。
（1）尊重人格，勿伤自尊
批评人，应尊重被批评者的人格，不能因为他犯了错误，就随便侮辱之，这样很容易适得其反，引起被批评者的反感，达不到批评的目的和效果。因此，对于有这样或那样缺点、错误的人，更应尊重他们。
在第二次世界大战后不久的南朝鲜，有一天，军部一位部长到军营里去巡视，发现该营对士兵的管理及训练都不理想，就命令营长当场趴在地上，叫人将其痛打一顿。这位营长的自尊心受到极大伤害，想到今后在官兵面前难以做人，盛怒之下开枪打死了部长，然后也结束了自己的生命。
上级批评下级是为了工作，但应讲究场合和方式方法，以对方能够承受为原则，特别要顾及对方的自尊心。伤害别人人格的“严格要求”，有时会造成意想不到的严重后果。
人难免会犯错。伟人也好，普通人也罢，都可能出现和存在过失，但不管是谁，当他做了错事的时候，内心总是充满愧疚、悔恨、自责甚至恐惧。因此，在指出和纠正别人的过失时是大有讲究的，尤其是在指出和纠正下属的过失时，要运用换位思考的方法，多站在对方立场上，友好地指出和纠正他人的过失。
领导者对下级进行批评要做到严而有“格”，爱而有“度”，既不可捧杀，又不能矫枉过正。正如《菜根谭》所言：“攻人之恶毋太严，要思其堪受；教人之善毋过高，当使其可以。”意思是说，责人不可过分，教育人期望值不可过高，应顾及对方的人格和德才程度。
（2）弄清情况，有的放矢
领导批评下属，要使下属达到心悦诚服，没有以权压人、以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。所以，领导批评下属，切忌捕风捉影，主观行事。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有．必须牢记“没有调查就没有发言权”。
在对下属进行批评之前，一定要了解事情的真相，弄清批评对象所犯错误的基本事实。在弄清问题时要实事求是，在分析问题时也要恰如其分，不任意拔高，不随意上纲上线；既不能掩盖，也不能无中生有。要搞清问题发生的前因后果不少领导者往往注重事物发生的后果而不究其动机；而当事者往往强调动机而轻视后果，这都是不对的。
领导者应当用辩证的思维认真分析动机与后果的关系。对动机不纯而后果也坏的，要严肃批评；对动机不好，但产生的后果并不坏的，应当承认其事实的同时．批评他的错误动机；对动机良好而效果不好的，首先要肯定其动机传授其方法，再进行批评。批评过程中既要提出问题、指出错误，又不添枝加叶、无中生有；既要谈及危害、挖掘根源，又不乱扣帽子、一棍子打死，这样才能达到弄清思想、促进团结进步的目的。
（3）抓住时机，注意场合
及时的批评可以变成一种动力，利于工作顺利进行，效果比较明显。而过期的批评总带有“秋后算账”的意味，使被批评者心里产生抵触。所以，必须掌握批评的时效性，在恰当的时候提出恰当的批评。
对于重要但不紧迫的事情发生的错误，需要及时批评，并要当事人拿出解决办法，让其将功补过。对于紧迫但不重要的事情发生的错误，先解决问题是关键。然后，对当事人进行私下的批评，告诫其不要再发生类似事件。当然，如果这个错误是很多人都容易犯的错误，就要进行公开批评，目的当然是提醒更多人。对于不紧迫又不重要的小错误，进行暗示性批评即可。
批评要注意场合。人是需要尊重的，不分场合的批评，会刺伤人的自尊心，所以批评要注意场合。不同的环境场合，人的心理情绪不同，接受外来刺激的能力也不一样。因此，不要随意在人多的地方或大会上点名批评，否则会刺伤部下的自尊心。在集体场合进行批评时，用一些模糊语言，不指名道姓，只对不良现象进行批评，指出存在的问题，不伤害被批评者的自尊心，以照顾其面子。
（4）因人而异，对症下药
由于不同人的思想境界、知识能力、个性特点、自我调节能力不同，决定了他们对待批评的态度也会千差万别。因此．领导者在运用批评这一方法时，要认真研究不同人的自身特点，充分考虑他们的心理承受能力，选择其能够接受的、效果最好的批评方法，切忌简单教条，搞一刀切。对于不善言谈、性格内向的人，批评要采取委婉规劝的方法，提示点拨，点到为止；而对平时表现较差．大大咧咧、满不在乎的人要采取急风暴雨式的批评，使其思想有所触动。
领导者在批评时不能机械地用同一标准去衡量不同人的思想行为，而要具体情况具体分析，避免批评中的随意性和教条化。在批评工作中，既要批评普通员工，也要批评被重用的员工。有些被重用的员工，感觉自己高人一等，凌驾在别的员工之上，容不得半点批评。对这些员工的错误，也要大胆地提出批评。对于老职工的批评，通常采用个别淡话方式，在批评之前，要关心他的身体、家庭情况等问题，然后再提出自己的意见，且大多以商量的语气。
批评人而不给人留面子，是因为做思想工作的方法掌握不够，不懂得怎样批评人才是最有效的方法，才能达到最理想的效果。在把握批评原则的同时，要注意用好批评方法，提高批评的效果。
1）先对事后对人
下属在工作中产生矛盾或发生冲突的时候，作为领导者先要做的事情不是大发一通脾气，没完没了地追究责任，而是要把解决当前的问题放在第一位。
在批评别人的时候，只是片面强调“对事不对人”并不正确。首先一个明显的原因是所有的事情都是人做的。事情做错了，就一定有人为的因素在其中。要么是因为某人工作不负责任，要么是因为不同人员或部门之间配合不好，要么是管理制度的问题，要么是人员的素质和能力的问题。只要有人为错误承担责任，就一定要有人为此受到批评和警告。
领导者批评的只能是下属的错误言行，而不能借此对下属进行人身攻击。批评的一个目的是使下属认识和改正错误，另一个目的则是帮助下属改进工作，提高能力和素质．因此，领导者批评下属时不仅要准确指出下属到底错在哪里，而且还要让下属知道如何去改正。
更为合理的做法应该是既对事又对人。按照“先对事后对人”的程序进行处理。首先应该把问题的来龙去脉搞清楚，提出并实施解决问题的方案。最后需要对事情本身做深人的分析，并由此找出发生问题的更深层次的原因。
必须防止那种单纯“就事论事”的做法。这种做法可能确实把眼前的事情解决了．但是，因为没有更深入地追究问题发生的根本原因并解决“人”的问题，就难免重蹈覆辙，按下葫芦浮起瓢，因此，对事的同时还要对人，让人明白错在何处，达到既批评了下属，又教育了下属的目的。
2）先表扬后批评
领导者当以表扬为主，这样才能充分调动下属的积极性和创造性。但下属出现过失，必要的批评也是不可少的，正如有病要吃药打针样。批评可以使对方深思、自责，从而振奋精神，以更饱满的热情投入工作中去。若采取先扬后抑的方法，即先赞扬再批评的方法，效果会更好。扬是抬高对方，唤起他美好的问忆：抑是激发对方，触动他的自尊，挖掘他的潜力。
卡内基说：“通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人不痛快的批评，总是好受得多。”因为前面给他灌满“蜜糖”，后面再让喝上一剂“苦药”，再“苦”也不会那么难以下咽。被批评者不会产生强烈的对立情绪，更容易接受批评意见。
表扬是教育人的一种重要手段，当下属犯了错误之后，聪明的领导不会抓住他的小辫子不放，而是把批评与表扬有机地结合起来。高明的领导者，总是在批评前先肯定成绩，然后再真诚地提出存在的不足。
无论什么人，受激励而改过，是很容易的；受责骂而改过，是不大容易的。人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
因此，领导者要多运用“先表扬，后批评，再表扬”的方式。这就是说，无论批评什么事情，必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬，这是批评应该遵循的一个原则。在批评前，要肯定他在工作中的成绩，表扬他的一些优点，使他认识到领导并没有看低了他，缓和双方之间的紧张关系。在表扬的前提下，话锋冉转到他所犯的错误上来，帮助他分析错误的原因，指出造成的不良后果，提出解决问题的办法，这样可以减轻其对领导的抵触情绪，说出心里话，接受批评。最后，再设法表扬鼓励一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。这要比单纯批评的效果好得多。
3）在提问中批评
在提问中批评，就是领导者以请教问题的态度，把批评信息传递给下属。通常的做法是，领导者把要批评的事用提问的方式表示出来，以此引起被批评者的思考，使其在思考中醒悟，在醒悟中认识和纠正自己的缺点和错误。
具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以请教问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗心理，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导的批评意见是充满诚意的，从而虚心地接受。
发问批评法比较适用于那些善于思考、性格内向、各方面都比较成熟的被批评者。这种类型的人一般都具有一定的思考接受能力，他们对白己的错误和过失，多数情况下都能一点即明、翻然醒悟。因此，领导者把批评的信息以提问的方式传递给他们，他们便会予以高度重视，并随之在思考中自我醒悟、自觉地改正自己的缺点和错误。
有些时候，领导者在批评下级时，有些问题不便直说，可以采用间接婉转的办法。最好的方法应该像理发师给顾客刮胡子一样，只有先抹上肥皂泡，软化它一下再刮，才比较容易。批评人也是这个道理。批评只有被下属内心接受，口服心服，方才有效。