绩效考核是薪酬管理的依据，员工的报酬水平在一定程度取决于绩效考核的结果。现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。例如，员工的奖金、业绩工资就是根据绩效考核的结果来评定的。绩效考核结果只有与报酬水平挂钩，才能起到激励的效果。绩效考核和薪酬管理是激励的主要手段，绩效考核明确了激励的目标和方向，薪酬管理则强化了激励的作用。较高绩效的员工得到较高的报酬，这是企业对员工的行为和结果的鼓励，员工也因此感觉到公平的评价并且得到鼓舞。所以，企业应该根据员工的绩效情况来确定奖金、加薪、工资等级。
2.培训开发
培训与开发的需求由绩效考核的结果确定。培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，因而是企业的战略性任务。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核的作用就在于通过绩效考核，企业可以了解到员工存在的问题，需要在哪些方面提高，这就明确了员工是需要技能的培训还是态度的转变；通过绩效考核，企业对员工有了全面的了解，可以根据员工的长处和特点，对其进行定向培养，对其某些方面进行开发。
3.人事变动
员工的晋升、调动等人事变动也以绩效考核结果为依据。绩效考核可以提供员工们的工作信息，如工作态度、知识和技能的运用程度等。高绩效的员工往往被认为具有较强的能力和较大的潜力，所以，更高职位的胜任程度取决于连续的绩效水平。正因为如此，企业对更高职位人才的选拔，对员工能力状况都是根据绩效考核来判断，对职位的调整也是根据从绩效考核中所了解到的员工的特点来确定。
三.选择考核的具体方法
对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形式进行考核。这可以从多方面来衡量考核一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。以下是几种常用考核方法：
381.评级量表法
评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表：
评级量表法示例
382个体排序法
个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余8个人的名单中找出最好的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了。如下表：
383.配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工工作表现作出评价。如下表：
384.人物比较法
考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
使用人物比较法，往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性，被称为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰勒曾经做过一个生铁装运的试验。
开始时，他要求工人们把92磅重的生铁块状到铁路货车上，这些工人每天可以装12.5吨。
后来，弗雷德里克·泰勒找了一个体格强壮的人。经过训练，他每天可以装48吨。泰勒就以他为标准，对工人进行考核，以此来发工资。结果工人们的生产效率得到了大幅度的提高。
385.普洛夫斯特法
这是由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。具体操作步骤为：第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。如下表：
386.关键事件记录评价法
由美国学者Flanagan和Baras共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。如“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班干部，根据下列要求对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：
——事实发生前的背景。
——发生时的情况。
——行为的有效或无效事实。
——事实后果受员工个人控制的程度。
如一位领班对一个部下员工的“协作性”是这样记录的：
有效行为：虽然今天轮不到张力加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签定合同。
无效行为：总经理今天来视察，张力为了表现自己，当众指出王同和赵健的错误，致使同事之间关系紧张。
387.平衡记分卡方法
平衡积分卡将组织的战略目标和员工的需要整合在一起。这种方法要求经理们不仅要关注描述过去情况的经济指标，而且要注意组织的战略方向。平衡积分卡上的信息将企业的战略目标传达给员工并激励员工的发展和变化。该方法有助于确定企业为员工设计的薪酬组合的成功率，有助于使员工更好地理解企业地战略框架。
1.四种视角：
（1）财务（如现金流、投资收益率）
（2）内部流程角度（如单位效率、准时发货）
（3）企业学习与发展角度（如项目开发、革新）
（4）客户视角（如客户调查、焦点群体、市场份额）
2.平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映：
（1）顾客角度——顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务利益，就必须创造出顾客满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。而是针对第一层次各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。
（2）内部流程角度——我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效考核显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核，柔性导向考核和成本指标考核。
（3）学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，强注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
（4）财务角度——我们怎样满足企业的所有者？作为市场主体，企业必须以赢得作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。
3.引入平衡记分卡的基本程序：
以平衡记分卡为基础建立企业的绩效考核体系，一般需要经由一下四个基本程序。这四个程序既可单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用。
第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。平衡记分卡使经理能够确保组织中的各个层级都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。
第三个程序是业务规划，它使公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。当经理们利用为平衡记分卡所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期目标的新措施，并注意加以协调。
第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注意公司及其各部门、职员是否达到了预算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习与发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩考核战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略以随时反映学习所得。