绩效考核在绩效管理中是一个重要的管理过程，是企业通过合理的考核手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出考核，绩效考核承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。
一.确定考核内容与标准
375.确定绩效考核的内容
为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。
1.关键工作
“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“关键工作”的考核。
2.平常工作
“平常工作”的考核条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。
3.工作态度
“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。对于不同职位的考核有不同的侧重。
376.制定绩效考核标准
制定考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准的两个步骤：
1.编写考核题目
在编写考核题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧异；其次每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；题目数量不宜过多。
2.制定考核标准
考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效考核标准。考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有总要影响，应慎重对待。
在编制考核标准时应遵循以下几项原则；
（1）准确定量：标准能用数量表示时应尽可能使用数量。
（2）内容要先进合理：考核标准要反应企业的科学技术水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；但也不能太苛刻使员工的考核分数都较低。
（3）考核标准要有针对性：即要针对不同的职位及承担该职位被考核者的特点制定不同的考核标准。
（4）文字简洁、通俗：在考核标准中，应尽量使用常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。
二.绩效考核的程序
绩效考核的程序一般可分为考核内容和标准的制定、考核的实施、考核结果的反馈、考核结果的实施四个阶段。
377.考核内容和标准制定的阶段
这是绩效考核的准备阶段，绩效考核的内容和标准是根据工作说明书和工作规范所要求的工作内容、责任、任职资格而制定的。这一阶段有六项准备工作：
1.明确考核内容
员工的绩效是多方面的表现。既有以个人特征为内容的，又有以工作行为为内容的，还有以工作结果为内容的。要根据不同的目的和对象。确定重点考核的内容，明确考核内容就是要确定以哪一方面为考核的重点。
2.确定考核标准
在考核内容确定后，对考核的内容进行细化，确定出各项目的标准、权重和分值。考核标准包括绩效标准、行为标准及任职资格标准，其中任职资格标准也称职务规范或岗位规范。
3.选择考核方法
考核的方法有很多种，各种方法又各有其特点，应根据不同的考核内容确定有效的考核方法。
4.制定考核程序
考核程序的确定可以让考核者和被考核者清楚考核的操作流程，能够按照考核的具体要求和步骤进行配合，使绩效考核工作有条不紊地进行。
5.设计考核量表
人力资源管理部门在完成选取考评内容、制定考评标准、选择考评方法及其他一些相关工作之后，就可以将这些成果汇总在一起，制成考核量表。考核量表要包含考核的内容和细分的项目，各项目评价标准及其简要说明，各项目的权重、分值，还要留下足够的空间以便填写员工考核的实际分值和评语。
6.培训考核人员
考核人员一般由部门主管、员工代表、人力资源管理部门人员组成。由于不同的人对同一个问题的看法有所不同，在对待同一考核项目时，不同的人也会产生对标准衡量的差异，所以要对考核人员进行培训。通过培训，使他们掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差，使绩效考核有一个比较公正的结果。
378.考核的实施阶段
考核的实施阶段一般有四个步骤，即关键事件记录、员工自评、考核小组考评、考核委员会审核。
1.关键事件记录
关键事件记录就是根据考核的项目和标准，对员工平时工作的重要表现（突出的成绩或出现的问题）及时地进行记录，作为最终考核依据的一部分。这是有关员工平时情况的信息收集过程。这一过程的开始时间是上一次考核结束时，目的是为了避免考核成为情况的回忆，或者凭印象给员工下结论而产生不公平的结果。需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判。
2.员工自评
员工的自评就是让员工根据绩效考核的项目和标准对自己进行评价。员工自评是让员工参与到绩效考核的工作中来，使他们能够更好地理解绩效项目和标准的含义和实际的要求。员工自评可以促使员工对自己的工作进行反思、总结，使员工端正工作态度，提高工作能力，更了解自己的绩效与期望的差距，以希望他们在今后能够调整自己的行为和目标。不过一般来说，员工的自我评估总是有夸大其优点，宽容其缺点和不足的倾向，所以员工自评的结果大多只作为员工绩效考核结果的参考。其实，要使得考核工作更有效，最好是将员工自评的结果按一定的比例计入最终考核成绩。
3.考核小组考评
考核小组一般由部门主管和部门选派的员工代表组成，负责对本部门员工的绩效进行考核。由考核小组来进行绩效考核要比由主管本人操作更为全面和公正，员工一般更容易接受考核小组做出的工作绩效评价。这是因为：第一，考核小组由员工的直接上级和他们推选的代表组成，有一定的权威性；第二，考核小组中主管对员工的情况有比较全面的掌握，员工代表则对员工有比较细致的了解，具有相当的公正性；第三，考核小组成员通过培训，对考核的项目和标准有一个统一的认识，对员工的评价有较好的一致性。
4.考核委员会审核
考核委员会一般由人力资源管理部门人员、企业高层管理人员和员工代表组成，它负责对考核结果进行审查和把关。员工自评和考核小组评价完成后，必须将考核结果提交给考核委员会进行审核。一般情况下，考核委员会不改变考核小组的考核结果（员工自评结果仅作为参考），只是对考核中的主要问题进行审核，接受员工对考核过程和结果的投诉。委员会最后将考核结果整理后交由人力资源管理部门，人力资源管理部门再将考核结果从企业整体角度进行分析，并最终将分析结果上报给企业最高层管理者。
379.考核结果的反馈阶段
在考核流程中的反馈，对于搞好绩效考核工作以及整个绩效管理都是非常重要的。绩效考核的最终目的是为了能够找出员工在工作中的不足之处，保证员工的工作不偏离既定的绩效目标，所以要及时地将考核结果反馈给员工本人，并听取员工的意见。绩效考核结果的反馈有两部分的工作，一是要将考核结果反馈给每个员工，二是要与一些有突出问题的员工进行面谈。
将考核结果反馈给员工，可以使员工清楚自己得到的评价，大多数员工都希望能够得到关于对自身工作绩效好坏的评价的反馈，并希望能够说明为什么好或不好。考核结果的反馈最终不仅可以让员工了解自己所存在的问题，以便今后加以改正，同时，也让员工知道所取得的成绩已经被认可，因而得到激励。
与员工进行面谈是部门主管的责任，面谈工作要有针对性。一般这种面谈都由做过考绩并发现被考评的下级有某些绩效上的缺陷而由部门主管主动约见的。由于时间和精力的有限性，部门主管不可能对员工存在的问题面面俱到，因此要选择比较突出的问题与员工沟通，对业绩优秀的员工给予鼓励和职业发展的指导，对业绩比较差的员工要和他们一起找出问题的根源和提供解决问题的帮助。
380.考核结果的运用阶段
考核结果的运用才是绩效考核的真正目的。绩效考核在人力资源管理中有以下几方面的应用：
1.薪酬管理