一.薪酬设计
388.薪酬设计主要设计哪些内容
薪酬主要指是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。
一般的薪酬结构为：薪酬=基本工资+奖金+津贴
（1）基本工资—保障薪酬
这部分薪酬对员工来讲是基本生活保障的部分。又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
（2）奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
（3）津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
389.薪酬设计不可忽略的因素
薪酬设计时要综合考虑企业的经营战略、企业所处的发展阶段和市场地位等方面的因素。例如，企业如果要采取低成本扩展战略，就必须采取比较低的工资标准，减少管理和技术人员工资比重的设计；企业如果处于成长阶段，就必须采取高弹性工资，加大绩效工资的比重，提高工资标准的薪酬设计；企业在市场中处于领先地位，就应该采取相对稳定的工资制，如技能工资制，以平均水平的工资标准，强调绩效、技能、年功的薪酬设计。
正式的薪酬设计所包含的范围比较宽广，应着重考虑以下几个因素：
（1）竞争地位。企业的薪酬设计意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。这涉及到本企业的薪酬应该定位在那一个层次上，是全行业最高，还是保持中游，还是保持低姿态。
（2）薪酬的总体水平。正式的薪酬设计旨在说明工资水平的性质，在这一层次，决策就要精确些，基本上是定量性的。这一决策主要是人才市场竞争性与产品成本经济性之间的权衡。
（3）薪酬支付及其提升形式。比如确定是按功提升，还是到一定时间全体一致地调整，薪酬、奖励之间的比例如何等等。
390.设计前要进行职位分析和评价
职位分析是确定薪酬的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价或评估重在解决薪酬的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。
职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪酬分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。国际上比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估，通过综合评价各方面因素得出工资级别。
391.进行薪酬调查也是有必要的
这主要是为解决薪酬的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的资料，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬资料，才能保证薪酬调查的准确性。
392.进行准确的薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织薪酬水平的因素有多种。
从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。
393.薪酬结构设计要合理
薪酬结构是指企业各岗位（职位）的价值与实付薪酬或薪酬率的对应关系。一般来说，每个工作岗位的相对价值与实付薪酬或薪酬率有着一一对应的关系，岗位的相对价值越大，实付薪酬或薪酬率就越高。这种关系更多的是一种线性关系。
在设计薪酬结构时，往往需要综合考虑三个方面的因素：
一是其职位等级；
二是个人的技能和资历；
三是个人绩效。
在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬，也有的将前两者合并作为确定员工基本薪酬的基础。
薪酬结构设计是确定工作价值与报酬的相互关系。它体现着企业内部的公平性，也可以检验企业薪酬体系的合理性。
394.薪酬方案的制定
（1）选择影响职务工资的因素。职务工资确定因素及等级划分：
①企业根据自身情况筛选出的付酬因素。
②对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。
①可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
②工资等级合理划分：
对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
对中型企业，工资等级可以10~20个。
对小型企业，工资等级可以在10个左右。
本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4）以上所议薪酬一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。
（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。
①同比例调整（如都增减5%），由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
（7）对员工工龄工资制定方法。
①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
（8）考绩与工龄相结合。
①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
395.工资制度选择
工资制度也称工资制，是指企业用于规定薪酬的分配方式、划分工资标准的基本准则。它包括确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬的支付形式，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间，还是按照生产量或者销售量。
由于各企业采用了不同的准则，甚至是同一企业的不同部门采用了不同的准则，所以出现了多种工资制。
常见的工资制有：技术等级工资制、职务等级工资制、岗位技能工资制、包干工资制、提成工资制等。
企业选择的工资制度不同，薪酬项目的构成也相应有所不同。尽管工资制度有多种，但其本质都是由工资、奖金和津贴这三者构成的，只不过是它们的比例不同而已。
当前，尽管国家对国有企业和其他所有制类型的企业有工资制的规定和建议，但是，许多企业为了更好地适应市场的环境，选择了适合本企业的工资制度，例如采用以一种工资制度为主，结合其他工资制的做法。企业在制定工资制度时，不应该只简单地选择一种工资制或薪酬分配方案。相反，根据企业内部各部门的特点采用不同的工资制度或分配方案却能够起到很好的激励作用。例如，企业在营销部门采用提成工资制，而在行政部门则采用职务等级工资制，生产部门却可以考虑岗位技能工资制并加大绩效工资的比例。
396.工资等级划分
虽然确定了工资结构。使工作和岗位的价值与报酬有了一一对应的关系，但是，这样会使薪酬管理很繁琐，所以，可以将企业这些大大小小的工资归纳为若干个等级，形成一个工资等级系列。
也就是将价值相近的几项工作或岗位归为一个等级，规定一个相应的工资级别。这就是工资分级。
通过工资分级，就可以确定企业内每一职务具体的工资范围，保证员工工资的公平性，同时也可以简化薪酬管理工作。
由于一个岗位等级对应一个工资级别，这样。可以将这个岗位等级的工作内容、工作责任、工作的复杂和繁重程度、技能要求等进行报酬细分，确定工资标准，也叫工资率。工资标准（工资率）有的以时间（按小时、日、周）划分，有的按劳动定额（完成工作量）划分。
397.工资设计体系
1.职务工资制
按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
职务变动则工资相应变化。但可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
2.技能工资制
按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。
3.年工资
根据在本企业工作年限确定工资。一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
4.结构（结合）工资制
多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
398.工资的基本形式
1.计件（奖励）工资制
按工作量多少计算工资。例如：
（1）直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
（2）递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）
（3）集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。
2.计时工资制
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0~1间变动，反映不同的计酬策略。
优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。
适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
3.产值含量工资制
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
4.销售收入提成工资制
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
（1）底薪＋销售收入提成；
（2）无底薪的销售收入提成。
5.专案包干工资制
适用于科研单位、科研人员。
6.年薪制
适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
二.薪酬管理
399.薪酬设计要公平
固定薪资设计必须使组织人才薪资水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪资能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估。
（1）岗位对知识技能的要求；
（2）岗位对解决问题能力的要求；
（3）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪资差异范围，并设立岗位薪资级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪资差距要体现出来。
其次，组织制定固定薪资时也需要考虑外部公平的问题，即薪资是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪资级别需要参考同行业薪资水平进行调整，确保此薪资水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪资变化情况，以确保公司薪资水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，组织往往引入业绩薪资制度，目的是使薪资结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪资主要指由人才业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的人才由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，组织也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
400.要遵循指导原则
遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
合理的职工报酬应达到：
（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；
（2）能吸引有技能的人到企业工作；
（3）能把有才能的人留在企业不流失；
（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
在总公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行总公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
401.薪酬方案的调整
薪酬方案在实施过程中还需要不断地进行调整。调整的依据来自三方面。一是员工的意见和建议，二是企业的环境变化，三是企业经营战略的调整。
第一，员工对薪酬是否合理的感觉主要来自于比较。他们经常会用自己的工作量对应的报酬同他人的工作量对应报酬进行比较。此外，还与社会、与其他企业的情况进行比较，由此得出是否公平、合理的结论。企业薪酬管理的目标就是要在最低人力资源成本的条件下达到员工最高的满意度。一项不能让大多数员工满意的薪酬方案是失败的方案。当然，一项虽然能让员工满意，而支付成本太高的薪酬方案，也不能称为成功的方案。