172. 加强商品储存管理，有效控制流通成本
【科特勒如是说】
商品的流通要求大量商品不断滞留在各个流通环节中，形成储存。对储存的商品进行管理，能使商品库存具有合理的数量，结构和分布，这对于加速企业资金流转，降低成本具有重要的作用。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
在流通过程中，大量的产品会不断地停留在流通的各个环节，形成商品储存，这也是物流系统的两大主要职能之一。加强储存管理，对于加速企业资金周转，降低流通费用具有主要的作用。
M公司是国内一家专门集销售、研发、制造为一体的家电民营企业，2000年实现销售收入约62亿元，其企业的品牌价值106.8亿，其核心优势在于低成本制造、营销网络的健全和销售渠道的控制能力上。
M公司所生产的产品季节性很强，短短几年内其制造端就成为作业型的典范。97年前只有一个制造基地S，因M公司发展策略的需要，97年内在长江三角洲W市建造新制造基地，该市地理位置优越，经济发展前景乐观，原材料成本、制造成本、物流成本等相对比S制造基地低近20个百分点，加之W市给予M公司各种优惠政策。经过两三年的运作，W制造基地定位为内销产品生产地，S制造基地定位为出口主要生产基地，辅以辐射周边9个省市销售区域。2000年底追加投资后，W制造基地产能达到200万，其产品可辐射全国22个省市销售区域。
销售市场的精耕细作让M公司深刻的认识到二三级销售市场与一级销售市场已出现平分秋色的局面，销售渠道也由原来的网络代理商为主变为了以区域代理商、直营商和分销商为主的方式，传统的仓储定位正在发生深刻的变化，制造基地的“水库式”仓库已不再适应多批次少批量的市场需求，迫切的需要构建靠近销售市场的物流配送中心，从而依托物流配送中心便利的交通环境来辐射二三级销售市场，以快速的满足客户需求。因此，仓储与各营销中心一一对应的关系被打破，实行多对一的方式，即一个物流配送中心辐射多个营销中心，因此在2000年初，总经理做出“专业配送、中心辐射”的决策，授权物流部牵头组织裁仓和组建新型的配送中心工作。
商品储存只是商品在流通过程中的暂时停留和聚集的一种经济状态。从系统的角度看，它的任务除了把商品保管好外，还应该为商品的进一步运动，实现向消费领域的转移做好准备，使商品实体得以更快地、更有效地运行。所以有人还把储存称作是“零速运输”，以此来说明对仓库实行动态管理的必然性。
173. 供应链管理能有效提高企业竞争力
【科特勒如是说】
供应链管理的起点要照实物分配名著正确输入（原材料、组件和资本设备）过程；有效地把它们转化成制成品；分发到最终目的地。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。
夏普公司是一家总部位于日本大阪的全球化电子消费品公司，服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化，特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住大量的有价值的客户。
相关专家对夏普整个供应链进行了全面诊断后提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的连接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大地提升了供应链上的价值。
另外，通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺得到了保证，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。供应链管理就是要指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动的过程，其目标是要将顾客所需的适当的产品（Right Product）能够在适当的时间（Right Time）、按照适当的数量（Right Quantity）、适当的质量（Right Quality）和适当的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
174. 控制物流成本是控制成本经济的最后一道防线
【科特勒如是说】
市场物流的总成本在某种情况下约占产品成本的30%-40%。这种昂贵的无效劳动并不奇怪，专家们称市场物流是“成本经济的最后一道防线”。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
现在，越来越多的顾客强烈呼吁物流支持，而这无疑会增加供应商的成本。顾客希望厂家能频繁送货，需要更短的订货周期，希望货物可以直接送到商店，而不是转运到分销中心。他们希望订购的各种货物放在一个货盘中，而不是分开放置。他们希望得到更严格的送货时间的承诺，需要符合标准的包装、价格标签和展示厅，等等。完善的物流越来越成为必备之需时，物流成本的控制也越来越成为难题。
世界上最大的家具零售连锁店宜家，能以低于竞争者20%的成本生产高质量的家具。宜家的成本节约来源于其周密的管理体系，以及高效率、低成本运转的供应链。这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。
宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”，把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件，大大降低了运输成本和难度并且提高了运输的效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心。通过科学的计算，宜家会决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。同时，每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
半个多世纪积累下来的宜家经验，它的成本节约秘诀总结有如下几点：
1. 公司大量购进家具，从而获得低价格；
2. 家具设计是“可拆装”形式，从而运输成本更低；
3. 顾客自运回家，降低了送货成本；
4. 顾客不要求商店组装它们的家具；