157. 零售商具有广阔前景
【科特勒如是说】
我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
什么是零售？我们都知道沃尔玛公司、国美电器，也知道雅芳、惠普的代理商们，本地的假日旅店，以及为病人治病的医生。这些都属于零售行业。
零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。任何从事这一销售活动的机构，不管是制造商、批发商或者是零售商，都进行着零售活动。至于这些商品或服务是如何出售的（是通过个人、邮售、电话或者自动售货机）或者它是在什么地方出售的（在商店、街上或消费者家里）则无关紧要。另一方面，零售商或零售店则是指主要从事零售业务的商业企业。
沃尔玛1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2004年、2005年和2007年，沃尔玛都名列世界500强榜首，2006年列第二。
沃尔玛能够风行世界，无疑是靠“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在半个世纪的风风雨雨中，靠薄利多销独领风骚赚大钱。
除了沃尔玛这类典型的超级市场零售商，主要零售商还有以下几种：
专业商店：只经营某一种产品线，但该产品线所含的花色品种很多。一家服装店可以只卖服装；一家男子服装店只卖男装；而一家男子衬衣商店只卖定制衬衣。如阿迪达斯运动店（专售运动商品和器具）；Body Shop（化妆品和沐浴用品）。
百货商店：经营几条产品线，通常有服装、家庭用具和日用品，每一条线都作为一个独立的部门，由一名进货专家或者商品专家管理。如王府井百货。
超级市场：一种相对规模大，低成本，高销售量，自助服务式，为满足消费者对食品、洗衣和家庭日常用品的种种需求服务的零售组织。如家乐福、物美。
便利商店：商店相对较小，位于住宅区附近，营业时间长，一周每天开门，并且经营周转快的方便商品，售价稍高。它们中的许多增加经营了外卖三明治、咖啡和馅饼。如7-11便处店、屈臣氏。
折扣商店：出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，销售量较大。折扣零售已经超越了一般商品而进入了特殊商品领域。如运动用品折扣商店、电器设备折扣商店和折扣书店等。如沃尔玛、阿迪达斯工厂店。
廉价零售商：购买低于固定批发商价格的商品并用比零售更低的价格卖给消费者。它们经营过剩的、泛滥的和不规则的商品。如麦德龙俱乐部。
超级商店：平均面积3.5万平方英尺，主要满足消费者在日常购买的食品和非食品类商品方面的全部需要，通常提供诸如洗衣、干洗、修鞋、支票兑换和付账等服务。近年来，一种称为“目录杀手”的新集团拥有特定产品线门类繁多的商品和知识型的支援。如宜家。
样品目录陈列室：应用于大量可供选择的毛利高、周转快的有品牌商品的打折销售。顾客在陈列室里开出商品订单，在该商店的发货地点发货。
158. 确定零售商目标市场战略
【科特勒如是说】
终端创新是中国创新中非常重要的一方面。从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的趋势和战略。科特勒说现在零售商的力量在日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80%的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市是否施恩。而在中国一个大型生产商的市场空间有多大也越来越多地依赖于终端零售商了。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
零售商最重要的策略是确定目标市场。只有当零售商确定目标市场并且勾勒出其轮廓时，它才能对产品编配、商店装饰、广告词、广告媒体和价格水平等做出一致的策略。科特勒说，“确定目标市场是零售商最重要的决策，我们不能试图满足所有的人群，那样结果只会使无一得到满足。”
在美国，由于不少啤酒公司都来自欧洲，因此啤酒技师的思想在这些公司占据了统治地位。这些公司只注意产品本身而不注意市场，他们更关心产品的质量，而不太关心顾客从其产品中得到的实际价值。为了宣传啤酒的味道，这些公司在研制和广告方面花费很大，他们强调啤酒花的数量、水的质量、各成分的比例及发酵程序等。这些啤酒公司认为，普通的饮酒者也能像酿酒师一样辨别出各种牌号啤酒的不同味道。
然而，实际上，大多数的美国饮酒者并不能区分不同牌号啤酒的差别，人们在选择啤酒时也并非仅仅看中味道。为了了解消费者购买啤酒的因素，新的米勒酿酒公司调查了美国的啤酒消费者，发现啤酒的最大消费群是男性年轻人，主要是蓝领工人。同时还发现，这些蓝领工人是在酒吧里和同伴一起喝酒，而不是在家里和妻子一起饮用。
在公司买下米勒啤酒公司以前，作为主要消费力量的蓝领工人几乎没有引起公司的重视。各啤酒公司所做的广告刊登的是一些与蓝领工人生活格格不入的东西。例如，市场上居领先地位的巴德维塞公司在其广告上刊登这样的画面：在某宅邸幽雅的游泳池旁举行的社交舞会上，上流社会富有的绅士淑女们喝着“巴德”牌啤酒。为此，米勒公司抛弃了“香槟”的概念，推出了“米勒好生活”牌啤酒——一种适应工人口味的新啤酒。由于不少顾客在钓鱼或打猎时也要喝很多啤酒，米勒公司开始使用听装，并开始向超级市场供货。而且，公司还向全国各地的酒店和保龄球场销售其产品。
为了使人们问津“好生活”啤酒，米勒公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告宣传活动，并为此投入了大量财力。“米勒好生活”啤酒挤进了工人们的日常生活，人们下班后的时间成了“米勒”时间。米勒的广告词对石油、铁路、钢铁等行业的工人的工作大加赞赏，把他们描绘成健康的、干着重要工作的、并为自己是班组的一员而自豪的工人。为了进入目标市场，米勒公司只在电视上做广告，这是蓝领工人们所乐于选择的传播媒介，并集中在他们所喜爱的体育节目时间播出。
在一年时间里，米勒公司的市场占有率从第八位跃居第四位，随后又逐步上升到第二位。
为再接再厉，米勒公司又推出了一种新产品——保健啤酒，该公司将它定位为低热量啤酒，命名为“米勒莱特”。该产品面向三个目标市场：年轻男性蓝领工人、老工人和妇女，结果很快就成为市场上的超级明星。
“米勒”酿酒公司正是由于其正确的目标市场选择，仅仅用一年半的时间就摆脱了经营不善的状况而跃居美国啤酒市场占有率第一位，它的成功应归功于市场细分和目标市场营销。
“米勒”酿酒公司在细分市场的基础上，确定自己的目标市场战略，从而迅速占领市场。营销专家也提醒零售商，应该定期进行市场信息的收集工作，以检查其是否满足目标顾客的需求，是否已成功地使自己的经营日益接近其目标市场了。正如科特勒也强调说，因为“零售商处于流通领域的终端，直接连接消费者，承担实现产品最终价值的任务，因此它对于满足各种各样的消费者需求，促进产品的顺利销售以及推动社会再生产的正常运转具有十分重要的作用。”
159. 实施差异化零售产品策略
【科特勒如是说】
零售商所经营的产品品种必须与目标市场可能购买的商品相一致，这已成为同类零售商竞争的一个关键原则。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
零售商必须决定产品品种组合的宽度（窄或宽）、深度（浅或深）和产品质量。因为顾客希望商店能够尽可能多的提供产品，使顾客拥有足够多的挑选余地。当然，顾客不仅仅是注意产品种类、型号、式样的多少，他们也十分注意各种产品质量。
Polo Ralph Lauren是注册于美国纽约的一家著名企业，产品包括男装、女装、运动装、体育用品、牛仔装、皮饰品、配件、香水、家饰品等。Ralph Lauren旗下有多个系列，拥有多元化的品牌结构，根据产品类型、目标群体和价格而有所区别，包括Ralph Lauren、Polo Ralph Lauren、Black Label、Blue Label、Purple Label、Polo Sport、Ralph Lauren Golf、Ralph Lauren Fragrances、Chaps等品牌。
Polo Ralph Lauren的不同产品和品牌会对接不同的渠道体系，根据零售商进行差异化。以女装为例，Blue Label只通过美国的Ralph Lauren商店出售，而低价的Lauren则通过百货公司和网站来销售，女性Ralph Lauren Collection和Black Label则主要通过Ralph Lauren的商店出售，也有选择地在一些百货公司出售。
近来，Polo Ralph Lauren更是通过其全球品牌概念小组把零售商差异化做了进一步推进，该小组根据不同的零售商为其建立独一无二的品牌。比如，该小组为JCPenny建立了一个新的American Living品牌。
零售商要想在产品品种上确立自己的优势，就必须制定在保持与目标市场一致前提下的产品差异化战略。比如，以竞争的零售商所没有的独特品牌为特色；或者公司自行设计服装在店内销售；商店还可以以新奇多变的商品为特色，带动其他商品的销售；率先推出最近或最新的商品，提供定做商品的服务也不失为一种吸引顾客的好方法。总而言之，公司需采用“人无我有、人有我好、人好我新、人新我快”的经营方法来取得商业竞争中的优势。
160. 为零售商店选取合适的店址
【科特勒如是说】
大零售商必须仔细考虑这样一个问题：是在许多地区开设许多小店，还是在较少的地方开设几个大店。一般而言，零售商应该在每个城市里开设足够的商店，以便扩大商店影响，获得分销经济。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
零售商店的店址选择是它能否吸引顾客的一个关键性竞争要素。零售商可在中心商业区、地区商业街、小区商业密集地点选择开设商店的地点。比如上海的第一百货商店便在南京路、淮海路等中心商业地区开设了多家分店，同时也开设了沪西店、沪太店等分店，在地区性的商业中心也占有一席之地。
上海徐家汇地区于20世纪90年代才开始兴起，却在四五年内发展为上海市五大著名的商业中心之一。徐家汇区为什么能发展那么快呢？其主要得益于零售商业的错位竞争。
一是服务的错位：东方商厦以礼仪服务为号召；第六百货商店推行自然式服务；汇联商厦则实行技能服务，为顾客实际演示商品的各种功能。
二是商品的错位：东方商厦以进口的高档商品为主要销售商品；第六百货以销售国产名牌商品为主；太平洋百货则主要销售时尚的商品和流行货品；汇联商厦则以大众物品为主要特色。
三是档次的错位：由于商品构成的不同，服务水平的差异使得各商店在消费者心目中的地位也各不相同。东方商厦、太平洋百货代表着“领导精品新潮流”，而汇联商厦成为“平民百姓”的购物场所。
由于存在着商家错位的情况，徐家汇才尽可能多地吸引了各种各样的顾客在此消费。应该说，徐家汇地区的商家错位在零售商业打破商品同质化、服务同样化和商厦同类化方面提供了一条宝贵的经验。
好的店址是成功的开始。然而，现实生活中，我们许多店铺在开业时，虽然意识到了店址选择的重要性，但却没有进行周密的调研和科学的分析，往往只是凭过往行人多不多的直观印象或者想当然，确定店铺位置的好坏，这是不可取的。营销专家提醒，最佳店址一般从以下六大方面考虑：
1. 商业活动度频繁的地区。在闹市区，商业活动极为频繁，把店铺设在这样的地区营业额必然高，这样的店址就是“寸土寸金”之地。相反，如果在客流量较小的地方设店，营业额就很难提高。
2. 人口密度高的地区。居民聚居、人口集中的地方是适宜开设店铺的地方。在人口集中的地方，人们有着各种各样的对于商品的大量需求，此种地段的店铺收入通常也比较稳定。
3. 面向客流量多的街道。店铺处在客流量较多的街道上，可使多数人购物都较为方便。
4. 交通便利的地区。比如旅客上、下车较多的车站，几个主要车站的附近，或者顾客步行距离很近的街道。