另外，公司应该弄清楚能够承担其渠道工作的中介机构的类型。比如，生产测试设备的公司可以在公司直接推销、制造代理商和工业分销商中间选择它的渠道。公司也可以寻找更新的营销渠道。比如TIMEX在推出其新式的手表时，就放弃了传统的珠宝店这样一个渠道，而采用了大众化商店这一个行业的新渠道，结果取得了意想不到的效果。究其原因，主要是由于在进入新渠道时，公司遭遇的竞争程度不是很激烈。
153. 考虑各项因素，设计最合适的渠道结构
【科特勒如是说】
近来，由于公司开始注重对市场长远利益的关注，而不是仅仅满足于对短期效益的追求，因此，渠道的控制和渠道的适应性这两项已逐渐成为渠道设计者们考虑的重要因素。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
进行渠道的设计工作必须对影响渠道结构的因素进行分析。影响渠道结构的因素有很多，市场因素、产品因素、公司因素、中间商因素、环境因素和行为因素等，都会对渠道的结构产生影响。
某生物技术有限公司生产的伊人净护理产品在北京销售渠道为例，结合上述因素分析如下：
市场因素：北京地区健康相关产品的渠道分析
药品、食品、保健品和消毒制品统称为健康相关产品，目前主要销售渠道为药店、商场、超市（含大卖场）和便利店。
产品因素：产品特性
伊人净产品是泡沫型妇科护理产品，剂型新颖，使用方便。但与传统的洗液类护理产品不同的是，该产品首次使用需要适当指导，因此以柜台销售为好；且产品诉求为解决女性妇科问题，渠道因尽量考虑其专业性，如药店和医院。
公司因素：该公司的营销目标
公司希望产品能够快速进入市场，成为女性日用生活的必需品，像感冒药一样随处可购买，从而改变中国女性传统的清水清洗和洗液清洗的习惯。最终，像卫生巾取代卫生纸一样成为女性妇科护理市场的主导产品。
中间商因素：北京地区的渠道结构及评价
目前药店仍然是以国营体制为主，信誉度好，进入成本低，分布面广。且药店多为柜台销售，且柜台营业员一般具有一定的医学知识。商场、超市和大卖场近几年来蓬勃发展，在零售中处于主导地位，销量大，但进入成本高，结款困难且多为自选式销售，无法与消费者进行良好的沟通。便利店因营业面积小而以成熟产品为主。
环境因素和行为因素：未来两年渠道变化趋势分析
目前各大上市公司和外资对中国医药零售业垂涎欲滴，医药零售企业也在不断地做变革，加之医保改革使大量的药店成为医保药房，药店在健康相关产品的零售地位将会不断提高，其进入门槛也会越来越高，比起日渐成熟的超市大卖场而言发展潜力巨大。
根据以上分析，该公司在北京建立了如下的渠道策略：分步完善渠道结构，优先发展传统国营医药渠道，在有限的广告中指定仅在药店销售，保证经销商的合理利润。在产品成熟后发展常规渠道。
渠道结构如下：
第一年度：先将产品给区级医药公司，由区级医药公司分销给连锁药店等药店和医院，由此到达终端及消费者手中
第二年度以后：将分销区级医药公司，由区级医药公司分销给商场和连锁便利店等药店和医院，商场和连锁药店等和医院进一步再将产品分别分销给连锁药房和消费者，同时连锁药房也作为一个终端，为消费者提供产品。
伊人净的渠道结构体现了健康相关产品应有的专业特性，有效克服产品进入市场时的在使用指导上的困难，同时又以较低的代价达到了广泛铺货的目的。第一年度的渠道选择上的指定性（仅在药店销售），使得现有渠道对公司产品有良好的印象，这使得后继产品实现了快速上市。医药在价格上的稳定性，也使公司在产品价格上易于控制，保证其他区域的招商的顺利进行。虽然起初的销量未能达到最大化，在零售终端的陈列上也不够活跃，但考虑公司的成本控制和长远发展，公司在成长性的渠道上的良好印象，本方案仍不失为成功的渠道策略。
制定最佳的渠道结构必须对相关的内外因素进行必要的分析，没有最好的，只有最适合的，只有建立在扎实精细的市场分析基础之上而建立起的渠道结构才有有效打开市场，并在其中占有一席之地。
154. 选择和评价有能力渠道成员，找到合适的经销伙伴
【科特勒如是说】
制造商要想对中间商进行适当的激励，首先需要按一定的标准来衡量中间商的表现，并将这种衡量长期化。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与公司促销和培训计划的合作情况。生产商要对为其工作的中间商作出评估、培训或激励，对不能胜任的中间商甚至需要适时中止其业务。
济南九阳电器有限公司自从1990年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。九阳的成功不仅在于其拥有的技术优势，更在于市场营销上的成功。通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：
1. 具有对公司和产品的认同感、负责的态度、敬业精神。这是选择的首要条件。对产品、品牌、市场负责，才是经销商完成销售工作的保障。唯有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。
2. 具备经营和市场开拓能力、较强的批发零售能力。这涉及经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。
3. 具备一定的实力。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。
4. 总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
九阳公司既把握了选择标准的重点又能结合自身的特点灵活地运用，从而有利于自己建立有力的销售渠道，为自身打开市场夯实了基础。
每一个企业在选择自己的经销商时，都必须首先对经销商的能力作出准确的评价与估计。如九阳对中间商的要求，中间商的渠道营销能力是每一个制造商在选择中间商时首先考虑的问题，也往往是衡量中间商的能力与参与程度的第一个标准。其中又包括销售额的大小、成长和赢利记录、偿付能力、平均存货水平和交货时间等内容。另外，中间商的参与热情也是评价中间商的一个重要标准。
选择和评价有能力的中间商，找到最适合企业销售的合作经销商，是提升产品销量的有效保障。反过来说，不积极配合制造商营销的中间商，可能比积极配合的中间商的销售效果要差许多，甚至可能会危害到制造商目标的完成。因此，企业需要科学衡量中间商的能力，促使他们理解公司促销和培训的计划，与制造商之间展开更良好的合作，最终保证产品更好地到达消费者手中。
155. 激励渠道成员，促进更有效的销售
【科特勒如是说】
营销渠道必须作为企业的一项宝贵资源而加以长期地，有效地管理。这就意味着企业必须对渠道的每个成员管理工作，进行必要的激励和评价。此外，随着时间的变化，渠道必须调整以适应新的市场状况和环境变化。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
公司在确定了方案，选择了渠道成员后，营销渠道就建立起来了。但这并不意味着公司的工作就结束了。同企业的员工一样，渠道的成员也需要激励，促使他们进行更有效的销售。
某食品厂家与其他大多数厂家一样，以前对经销商的返利政策是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高。这在无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商蹿货、杀价等不规范运作。
认识到事情的根源之后，此食品厂家吸取教训，在返利政策的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励：
铺市陈列奖：在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
渠道维护奖：为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
价格信誉奖：为了防止经销商蹿货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。
合理库存奖：厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。
经销商协作奖：为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。
对于每个经销商来说，促使他们参加渠道体系的条件固然已提供了若干激励因素，但是这些因素还需要通过制造商经常的监督管理和再鼓励得到补充。对渠道成员的激励其实就了解各个中间商的不同需要和欲望，然后以相应的方式去满足他们。对此，营销人员还建议，可以通过以下方式激励经销商：为中间商提供市场场合热销产品；提供产品组合；及时提供必要的业务折扣；给予中间商适当的利润；对中间商进行适当的培训等。
156. 改进渠道安排，适应市场新动态
【科特勒如是说】
对渠道成员进行激励、评价的目的都是为了更好地对渠道成员进行管理、控制，使渠道能够按照企业的目标共同前进。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
如今的市场始终在不断的变化中。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现时，各渠道成员之间就可能出现冲突，因此，经销渠道的结构需要不断改进与优化，以适应市场新的动态。
思科的渠道体系中，高端产品一般都是由金牌代理商、银牌代理商这样的系统集成商来销售，而低端产品则是通过总分销商透过渠道来销售。然而，这样的经销方式造成的结果是，小的系统集成商如高级认证代理只能从分销商那里拿低端产品，然后再去别的集成商那里拿高端产品；有时高级认证代理甚至会和金牌、银牌代理商争夺一个客户，但前者又必须向后者下单，业务机密有泄露之危。
认识到这些不足之后，思科在决定改变这种不合理机制。2009年，思科将所有产品逐步向系统集成商和分销商开放，系统集成商也可以直接向思科购买低端产品。这样，不仅改变了接一个单子从两个地方进货的局面，而且为总分销商也能代理高端产品开辟出一条新的路子。
思科将代理商认证分为四级：金牌认证代理商、银牌认证代理商、高级认证代理商和认证代理商。其中认证代理商作为思科分销体系的基础，以最低端产品为主要销售目标；高级代理商代理思科的全系列产品，要求有一定数量的认证工程师和培训计划，它们不直接从思科拿货，而是通过分销商和金牌、银牌代理商拿货；银牌代理商的要求更高，要求数量更多的工程师必须接受更严格的考核；最高层次金牌代理商除了对业务量和工程师有更高的要求外，还必须向客户提供每日24小时的服务热线。
一个生产者必须定期地检查和改进它的渠道安排。当渠道成员不能按计划工作，或是消费者、竞争对手发生变化时，只有不断适应市场的变化，才能更好地控制好渠道为己所用。思科适应新的市场形势需求及时对其销售渠道结构进行调整，建立起了完善高效的营销体系。
在产品生命周期的整个过程始终保持竞争优势的营销渠道是没有的。因此，制造商必须不时对渠道策略进行评估与改进。一般来说，制造商采用较多的改变渠道结构的方法，主要有增减个别渠道成员、增减某些特定的市场渠道，或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。