110. 公司需要不断开发新产品
【科特勒如是说】
所有新产品中只有不到10%的真正属于创新或新问世产品。由于他们对公司和市场来说都是新的，因此，这些产品包含了非常高的成本和风险。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
在消费者的需要和口味不断变化、技术日新月异、产品生命周期日益缩短，以及本国和外国竞争日益剧增的情况下，我们的产品越来越容易被淘汰。不开发新产品的公司正在承担很大的风险。企业为了生存，唯一的办法就是持续地开发新产品。美国的3M公司是这方面的典范。
3M公司营销60000多种产品，从砂纸和胶粘剂到隐形眼镜、心肺仪器和新潮的人造韧带及从反射路标到不锈羊毛肥皂垫和几百种胶条。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重革新的精神已使3M公司连续成为美国最受人羡慕的企业之一。
新产品不是自然诞生的。3M公司努力地创造一个有助于革新的环境，它通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。
每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
在执著追求新产品的过程中，3M公司始终与其顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没有做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。
新产品的开发不仅仅需要创意，更需要科学合理的制度来保证创意的实现。3M公司无疑在这方面做出了表率。一般来说，开发一项新产品，需要做好以下工作：
1. 制定市场营销战略。形成产品概念之后，需要制定市场营销战略，企业的有关人员要拟定一个将新产品投放市场的初步的市场营销战略报告书。
2. 商业分析。当企业发展了新产品概念和营销战略，就可以对该产品概念作商业吸引力评价——复审销售量、成本和利润预计，以确定它们是否满足企业的目标。
3. 产品开发。如果产品概念通过了营业分析，研究与开发部门及工程技术部门就可以把这种产品概念转变成为产品，进入试制阶段。只有在这一阶段，以文字、图表及模型等描述的产品设计才变为实体产品。这一阶段应当搞清楚的问题是，产品概念能否变为技术上和商业上可行的产品。如果不能，除在全过程中取得一些有用副产品即信息情报外，所耗费的资金则全部付诸东流。
4. 市场试销。新产品样品经过部分消费者（或用户）试用基本满意后，企业通常根据改进后的设计进行小批量试生产，在有选择的目标市场上做检验性的试销。同时，深入调查经销商和顾客，再进一步改进设计或生产情况。试销不仅能增进企业对新产品销售潜力的了解，而且有助于企业改进市场营销策略。如从市场试销中，观察试用率（即首次购买的比率）和再购率（即重复购买的比率）的高低，对及时了解新产品能否销售成功有着重要意义。
5. 产品上市。在对试销的产品作出总结和改进之后，产品上市，并不断在顾客的反馈中完善产品。
111. 新产品成功上市需要合理的营销决策
【科特勒如是说】
一旦管理层发展了产品概念和营销战略，它就能够对这个建议的商业吸引力作出评价。管理层必须复审销售量、成本和利润预计，以确定它们是否满足公司的目标。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
决定新产品上市成功与否的因素和变量很多，有来自社会宏观经济领域，有企业自身对于资源的认知与把握，有竞争环境时代特征等等。企业需要综合各方面因素调整自己的营销策略。
皇明太阳能集团发展至今，已是世界太阳能产业的领导者，年推广集热器面积200多万平方米，相当于整个欧盟的总和、比北美的两倍还多。然而，在皇明在进入太阳能产业之时，无论国内、国外都无先例可循，但是，皇明集团不仅将产业做强、做大，还把太阳能做成了一个巨大的产业。
自从进入工业化以来，人类对环境的危害就是无休止的，但是“皇明模式”却开拓了一条能源的可持续发展之路，实现了环境与工业、市场的共赢。追寻皇明模式，要从以下三方面说起：
1. 零市场启蒙
皇明集团在进入太阳能领域时，整个行业内无参照、外无引进，更没有政府的大力扶持，面对如此困境，首先要解决的就是市场问题，当时公众对太阳能产品几乎就是零认知，皇明的首要任务就是培育市场、培育客户，将前期投入都用到了太阳能科普教育上。
皇明的宣传队伍是地毯式的，通过发放9000多万份《太阳能科普报》，建立了10000多个营销网点，皇明太阳能赢得了众多的忠实客户。产品靠着科普越卖越多，而企业赚取的利润也越来越丰厚。利润中的一大部分被抽出继续支持科普，承担了更多社会启蒙的社会责任。
2. 获得行业核心技术
皇明掌握了太阳能光热利用的核心技术，在太阳能相关产业的技术研发上，如太阳能一体化建筑、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能灯具、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷方面都走在了行业前列。皇明集团的ODIC技术战略，整合了全球先进的太阳能应用技术，实现先进技术与市场应用的良性转换。
3. 明确行业定位
太阳能行业的竞争早期，国内有超过三千家的太阳能制造企业，其中大多是区域性的小品牌，产品价格低，规模小。各企业为了占领市场，纷纷降低价格，导致品牌定位不明晰，企业缺乏信誉，产品质量不过关。
皇明面对太阳能热水器的行业现状从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。皇明逐渐舍弃低端的产品线，集中精力做高端产品。占据行业高端的皇明因此有效地巩固了自己的竞争优势。在销售方面，皇明把自己原来良莠不齐的代理店全部转换成了集销售、服务、形象展示于一体的5S店，这样大大提升了皇明的品牌形象。
取得技术、规模与品牌优势之后，在行业企业的产品价格下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明找到了自己独特的位置，没有一个品牌可以模仿。
皇明太阳能热水器在进入市场之初，就紧紧抓住行业商机，并对自己进行了精准定位，确立了科学合理的营销战略，在太阳能热水器的新市场树立了自己无可匹敌的地位。营销专家建议，企业在发展新产品的营销策略时，应注意从以下方面进行决策：
1. 推出时间。营销经理需决定在什么时间将新产品投放市场最适宜。例如，如果某种新产品是用来替代老产品的，就应等到老产品的存货被处理掉时再将这种新产品投放市场，以免冲击老产品的销售，造成损失。如果某种新产品的市场需求有高度的季节性，就应在销售季节来临时将这种新产品投放市场。
2. 推出地点。营销经理需决定在什么地方（某一地区、某些地区、全国市场或国际市场）推出新产品最适宜。能够把新产品在全国市场上投放的企业是不多见的。一般是先在主要地区的市场推出，以便占有市场，取得立足点，然后再扩大到其他地区。因此，企业特别是中小企业须制订一个市场投放计划。
3. 推出目标。营销经理要把分销和促销目标面向最优秀的顾客群。利用最优秀的顾客群带动一般顾客，可以以最快的速度、最少的费用，扩大新产品的市场占有率。对新上市的产品来讲，最优秀的顾客群一般应具备以下特征：他们是早期采用者；他们是大量使用者；他们是观念倡导者或舆论领袖，并能为该产品做正面宣传。
4. 推出方法。企业应决定要在市场营销组合各因素之间分配营销预算，确定各项营销活动的顺序，有计划地开展营销活动。
112. 阶段性地开发新产品
【科特勒如是说】
一个公司一旦对节能型市场细分，选择了它的目标顾客，识别出顾客的需要并确定了它的市场位置后，就能更好地开发新产品。营销者在这个新产品开发过程中起到关键作用，营销者与研究开发人员共同工作，在产品开发过程的每一步骤中评价新产品创意。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
伴随企业环境的变迁和企业战略的转换，阶段性新产品开发目标会有所不同，但追求销售额和利润的成长这一大目标是长期不变的，是大多数企业共有的目标。在这个大目标下，企业应依自身内外部环境的特点，制定相应的目标。
1985年，微软推出最早用于苹果麦金塔电脑的Excel 1.0软件，1988年推出可与IBM兼容、被评论者誉为“一件艺术品”的版本Excel 2.0。Excel不仅在试算表市场上大展拳脚，还帮微软最新的操作系统“Windows”打出半边天下。同时，微软的应用软件部门持续推出其他软件，例如Word软件。
另一方面，平台部门则看守住微软的核心产品——个人电脑操作系统。MS—DOS每隔二年就要更新、升级一次，但最终还是会被新产品取代。这时，微软一改往日几个月完成一件工作的作风，而以将近七年的时间发展MS—DOS的后续产品“Windows”。视窗的开发不是基于财务原因，因为MS—DOS当时还是一个销路极佳的产品，而是因为比尔·盖茨想为个人电脑建立更新的标准。
然而，1987年视窗推出时并不成功，第二年推出IBM及兼容电脑版本时，也只略有改善。原因很简单，主要是由于比尔·盖茨的长远思考，他通常让微软的软件超越现有的硬件设备。视窗必须搭配功能强大的电脑效果才会最好。但比尔·盖茨发现，IBM并不积极推出功能更强的机型。后来，还是康柏领先推出了386。微软新软件和IBM硬件间的“不兼容”，透露出微软的矛盾处境。
1989年，微软与IBM的合作关系破裂，IBM独立发展OS—22，但后来推出的新版产品并不能突破MS—DOS的掌握和控制，也不能阻碍视窗的前途。尽管IBM十分努力，操作系统的标准仍是由微软来制定的。
微软推出改良版视窗后，IBM兼容电脑制造商急于把改良的视窗装进自己的电脑，而软件厂商也以视窗为标准，开发软件。由于内存空间增加，视窗3.0可以同时开启数个应用程序。
视窗3.0的上市是“最豪华、盛大、昂贵的软件上市行动”。兼容电脑生产商争相安装视窗3.0，软件从业者也改写程序以符合视窗的新环境，视窗的成功，使微软的业绩从1988年的5.9亿美元，剧增为一年后的11.83亿美元。
从此，微软成为自IBM在50～70年代独霸电脑业以来，科技业中从未出现过的影响力强大的公司。1986年微软迁居到华盛顿雷蒙后，改新名称为“绿色巨人”，以便和“蓝色巨人”的称呼相对应。
新产品开发战略可分为因应型和预应型两类。前者顺应环境改变而研制新产品，后者强调争取主动，努力把握环境变化的趋势，因势利导及时推出新产品。案例中的微软公司很明显采用了预应型的新产品开发战略。因应型和预应型战略具体而言有以下不同：
1. 因应型新产品开发战略。此战略的内容包括：
①调整和改进企业现有产品以便更好地与对手的新一代产品竞争市场；
②迅速模仿竞争对手推出的新产品；
③绝不率先推出新产品，但竞争对手一旦推出新产品，马上推出比对手产品更好的产品；
④根据消费者要求和偏好的变化，不断研制新产品。
2. 预应型新产品开发战略。此战略的内容包括：
①全力开发高新技术产品。如美国3M公司明文规定，事业单位销售额的30%必须来自上市时间少于五年的产品，事业单位销售额的6.5%必须用于新产品的研究与开发活动；
②研究消费者需求并开发新产品来满足这一需求；
③建立新产品创新机制，使企业拥有永续创新能力，而不仅是研究和开发一两件新产品；
④借助资本市场和资本运营的力量，兼并或收购新产品开发能力优秀的企业。
企业应当采用因应型还是预应型战略，与市场的规模和成长性、创新产品的保护能力、竞争力的强弱以及企业的市场定位有关。另外，不同的事业单位战略也要求采取各异的新产品开发战略，如开拓型事业单位战略要求使用预应型新产品开发战略，而在防御型事业单位战略条件下，最适合运用因应型新产品开发战略。
113. 找到新产品构思的“最好方法”
【科特勒如是说】
亚洲国家逐步认识到创新的重要性，很多国家和地区都在建设高科技园区——中国大陆、印度、韩国、中国台湾、马来西亚、新加坡。亚洲企业把他们的科学家与技师送往全球研究中心培训。诸如中国海尔这样每年生产400多种新产品的企业，已经聘请了外国专家同当地员工一起工作。
——科特勒《营销管理》
【实例与活用】
新产品构思的重要性是毋庸置疑的，新产品构思方法是激发创造性的重要工具，企业必须予以应有的重视。新产品的构思有多种方法。
吉井信之以多年的经验和敏捷的头脑感觉到，闭路电视将来一定会普及到一般家庭。对此，他有坚定的信心。他与志同道合的好友东吉博携手合作，设立日本闭路电视公司，销售新出品的闭路电视机，并从事拍摄闭路电视用的录音录像带的开发。