经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。
公司降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是，为了提高销售额而努力降低成本。
当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小公司没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司：置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且谈这个问题。
总之，确实希望公司主在考虑成本的时候，不要只看与成奉有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低!”应该考虑一下是否说得过头了。
那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢?
(1)相对于销售额花费了多少直接成本
公司主不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即公司活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润(销售额减去销售成本)，制造业等工业是指加工额(生产额或销售额减去材料费、外协费)，建设业是指完成加工额(完成工程额减去材料费、劳务费、外协费)，这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％—42％，建设业为27％—28％，批发业为18％左右，零售业为大约 30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
(2)直接成本以外的成本花费了多少
指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％-17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。
(3)人事费的大小
人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17％～18％，建设业12％-13％，批发业超过 6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高于多少成果。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。
经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。
具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。
如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。
加班时又怎么样呢?当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。
比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。
一个立志成功的公司主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。
细算利润与成本的关系
从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。不细算利润，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循环的。每个人都知道的一个公式：利润=销售额-成本所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使公司的“减数”减小，从而差值增加。
然而在公司总经理采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的关注对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期才意识到成本降低能既快又有效地提高公司的最终成果。延误成本降低是一种自杀行为。成本降低会吃力不讨好与大多数人不知从何下手使很多经理望而却步。
任何有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步：
(1)分析公司的组织机构
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析一年至少应该重复两次。
组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
①控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；
②合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
③简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7-10人之间。少于7人，部r、了经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制刃个或更多的人。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7-10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7—10个部门经理中，通常应包括销售部门经理，制造部门经理，采购经理，审计主任，劳资关系部门经理等，这里边仍然有1-4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
(2)在组织机构分析后对全部经营管理比率分析
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年(最好是均年)公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般费用和行政管理费用，研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年的。
当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他年若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”接下来的一步就是确定哪种成本是在正常的限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中，你还应该细分。比如销售成本中你应细分原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其他的制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库老板工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
(3)在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的———·：个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做：什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。这些观察是任意的，进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
在进行工作抽样操作之前，使该操作尽可能地直接和非复杂化是十分重要的。应该明白，工作抽样仅仅是为了确定工作要素与完成一个项目所需全部时间之间关系进行任意观察的一种方法。凭借这些任意观察结果，公司主探知操作者或机器在安装、操作、维修保养，延迟或在休息方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样操作必须安排公司内部具有工作抽样经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。公司主自己应该有行家的指导，与此同时，你还必须对工作抽样法的逻辑有一般的了解。
为了在30天内的最初阶段完成工作抽样过程，必须马上开始进行工作抽样。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，公司必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说，起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这．样大约留下三周时间进行工作抽样的实际操作。工作抽样操作也可以和改组及比率分析同时进行。
进行工作抽样仅以正常的连续标准计划中的一小部分为代价，但能提供有关公司管理三个重要方面的宝贵信息：雇员工作时间百分比； 雇员工作速率； 机器利用率。
换句话说，通过工作抽样，对车间或办公室的效率以及各种设备的利用水平能做出可靠的判断。
任何工作抽样研究的目标是提高效率，提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，你可以确定你的公司哪些工作点的人太多。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10％-20％，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深人的程度，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，与此同时，会实实在在地增加利润。
盘活资金的秘诀
良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。为了制定一个筒便可行的财务计划，经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。
很多公司的业主或经理都试图用很少的投资扩大经营、傲大公司，实现更多的利润。如何利用有限的资金来获得较大的利润就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。
(1)盘活资金的前提——财务计划
当公司发展、利润增加时，成功的公司老板者周围的一切都在不断变化之中，这些变化使业主或经理面对着很多终将对公司财政情况产生不良影响的未知数。面对这些变化做出有效的防范，必须理解财务计划，并且很好运用。