多数公司的业主或经理直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解公司各方面的财务活动。因而，在很多公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。
为了制定一个简便可行的财务计划，业主或经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或经理能考察以前的实绩记载。在考察这些报表时，公司经理应该做些笔记，以评判公司实际的好坏。业主或经理应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。
一日，占有了一段时期内的财会资料，业主或经理就有了制定财务计划的基点：他们能了解扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、薪定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对公司未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明公司可能的盈亏及其产生的财务问题。
业主或经理应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。这样，他能清楚地知道，应采取什么策略去保持公司的成功运转，应采取什么策略来盘活资金。没有财务计划将会发生什么情况卿从下面这个关于布鲁斯诺电子批发公司的例子可以找到答案。
多少年来，业主布鲁斯诺·袆把公司弄得一团糟。他直接管理他的内外销售力量、仓库和办公室。布鲁斯诺雇用的每个人都必须工作很长一段时间才能适应他建立的工作模式。公司每年用于投资的资金很少。布鲁斯诺已拥有40万美元的资本净值。过去两年里，布鲁斯诺取走工资423110美元，税后利润仅剩下 23000美元和19500美元。布鲁斯发现自己资金短缺。
布鲁斯诺终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对公司不甚了解，因为布鲁斯诺从来未与他们交换过意见。尽管公司过去成功了，但它似乎沿着一条前景未卜的路线踉跄前进。
银行家和会计师认为：过去4年布鲁斯诺的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。
由于“超过90天”的过期账太多，应收账款占用了大量资金；新建建筑物由于太大和选址不当而造价昂贵；虽然营业费用低，但毛利4年来一直下降，一些产品系列的毛利水平很低；得到的购置贴现太低，因为布鲁斯诺·金没有借必要的资金 (其实是很容易做到的)，他也没有指示记账员接受所有的购置贴现。
事实上，布鲁斯诺·袆已不能适当地管理其公司的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，布鲁斯诺·袆计划肇请销售经理；指导公司内外的销售工作。这样，他得以解脱：出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。
由于没有制定财务计划，布鲁斯诺·袆付出了极大的代价。投有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或经理才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。
(2)盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理
大量发放信用对于资金并不充裕的公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依公司类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小公司来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或经理必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。
良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投入的资金。对于那些发展迅速而资金不足的公司来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加；小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：
①拖欠的顾客；
②必须注销的坏账损失；
③延期过长的信用，超出了公司的财务能力，导致流动资金的不足；
④错误估计新顾客的信用等级；
⑤因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本；
⑥赊购顾客不适当地运用退货特权；
⑦增加了信用与收账活动的营业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用；
⑧由于掺人私人关系(这种现象在小公司中到处可见)而使良好的信用与收账方案失灵。
为了防止这些问庖，老板必须早做准备。有时销售商延长信用期限的成本需由利息或保管费所补偿。然而，即使看起来贴现率是适当的，公司也必须小心翼翼地计算信用和收账工作的实际成本。实际成本不仅包括处理信用申请，而且包括信用分析、建立应收账分类账卡、接受付款、分发付款通知、催还拖欠账等等。坏账损失任何时候都不可避免。信用与收账管理中的不明智决策是公司走向破产的重要一步。
当公司信用越来越扩大时，它必须有一套用于信用管理的记录、制度和程序。只有20或25个主要顾客的加工制造公司或批发公司，其面临的问题肯定不同于有30个至4000个消费者账户的零售商店，但是，在任何情况下，随着经营活动的增加，必须研究制定正式的记录保存制度。
老板必须决定何时建立新记录、制度和程序，他们还必须指示和指导从事信用与收账管理工作的部属。只有在公司经理建立了一整套任何人都必须遵守以确保措施有效的信用与收账管理的制度之后，他才可能减少对信用计划的具体指导。
公司的成员应能以通常的方式回答下列问题：
①这个顾客的信用限额以多少为适当?
②信用期限正确吗?
③这个顾客的付款方式应该是货到付款还是未结账户?
④是否应该要求这个顾客提供一些附件?
⑤这笔账是否应该使用信用保险?
⑥在某个特定时日，对收回某笔账款应采取哪些措施?
⑦这笔账是否应移交律师才能收回?
对这些问题的回答在很大程度上决定于公司过去处理账目的经验。应该系统地处理日常的信用与收账问题。这样，当发生可比事件时，可采取类似的方法进行处理。常规事物可按规定的方针处理，而非常规或特殊情况应尽快地报告业主或经理。麦克·兰伍森的经历值得研究。
麦克·兰伍森是兰伍森汽车加油站的业主，遇到了严重的信用问题。在3个月的时间里，他的加油站由2个发展到6个。他亲自出马雇用了全部雇员并教他们管理信用。但是，仅仅又经过了3个月时间，他发现相当多的无法收回的旧应收账款。麦克·兰伍森的记账员花了两个多月时间了解到那两个新来的服务员(他俩仅在晚上工作)正在将信用提供给那些无法收回的顾客。事实上他们也将信用提供给大量信用风险名单“榜上有名”的顾客。按照规定，应该每天在办公室核对赊销账目。但是由于办公室工作超负荷，这个重要规定被大家忽视了，因而导致上述损失。
如果麦克·兰伍森坚持执行原来制定的证明是确实有用的制度，伍尔森加油站的损失本来完全可以避免。但由于缺乏计划和严格的信用纪律，他付出了昂贵的“学费”。如果他及时采取了预防措施，这些损失本来是可以避免的。
信用与收账管理的诀窍集中到一点就是明智地利用诸如银行、供货公司的信用组织和其他公司经理之类的外界财务信用组织和个人。
(3)盘活资金的另一重要手段——采购与存货管理
材料的采购与控制和存货的保管对公司来说，是最重要的工作之一。老板的大部分资金被投入到购买原材料、商品、配
件、车间及办公室用品、机器设备以及木工、电工、除酸工、油漆工和其他工人的劳务上。老板完成这些购买活动的效率决定着资金利用率及边际利润，将消耗的材料成本与损益表上的数据联系起来就能看出采购与存货管理的重要性。因此，老板可能要制定材料采购与存货方案。他既可以亲自过问此事，也可将它分派给骨干下属。
无论价值多少，买来用于生产和再销售的材料必须予以控制。如果老板有志于盘活资金，实现低成本，那么采购不失为一个机会。采购制度必须随公司的发展而发展。尤其是当老板开始下放权力和责任时。即使业主已与供应商谈妥了价格，采购单的日常处理、购买、催货、收货、检验、讨款等环节仍需制定正确的程序。
一个快速运转的小公司，其采补制度应具有以下特点：
①它应该迅速、容易和准确地填充材料需要；
②它应该是简单而基本的；
③它应有确定、清晰和可理解的程序，使老板避免高代价的重复和错误；
④采购活动中的每个步骤都应有确定的责任，任务应分派给收货人、记账员和负责购买和催货的人；
⑤它应该既能处理材料需求的增加，又能处理材料需求的减少。
为了防止丢失收货记录和避免收货部门发生偷窃，可以使用预先编好连续号码的收货记录表。通常这些记录表一联保存在收货部门，另一联与材料一起流动或送至办公室。自动按号码顺序保存这些记录，按日期归档。当货已收到时，收货原始记录就被送到记账员处，准备一旦收到发货票就付款。然后，记账员将办公室的收货凭单按号码归档，这样就能确保收货部门的每份报表都送至办公室，避免了办公室的混乱，同时使得收货部门的全体成员保持警觉，因为他们必须核实签收的商品。
采购职责包括：寻找货源、谈判成交条件、运货直至取得符合一定质量要求的商品。大供应商可能被劝说提供有利于小公司的特定成交条件和服务。这条件和服务包括：对集中采购的低价优惠，延期信用，仓库储备和产品技术帮助与培训及其一般的管理与推销帮助。
材料控制的每个环节——商品接收、进库、材料加工、商品保管、挑选、归堆、搬运、装车至最终消费者，都可能造成破损。因此，老板必须指挥专人负责收货、保管和搬运等工作。每个管理商品的人都应保存有关的记录，以便追踪发现的问题。
实用的存货控制方法是观察、实物核对或连续盘存记录。在小公司中，普遍把观察与实物核对当作基本控制方法。对设备一类的价值较多的物品，有必要实行连续盘存。但连续盘存记录卡往往很不准确。在使用时，这些卡片通常反映需求或销售额、购买历史，配件或商品接收、分发和发货的记录。老板必须决定哪种存货控制最适合于自己的公司。
老板应该力争拥有足够的商品和用品存货，以确保公司生产的低成本或随时满足消费者对制成品的需求，确定各种产品、材料和货源的存货余额，以有效地利用公司资本。需要大量挖掘各种信息，将本公司的存货周转率与类似公司的存货周转率相比，可以测量公司存货管理的效果。
小公司的老板可以比大的竞争对手更有效地进行存货管理。因为他们与采购过程、顾客、仓库和车间的联系较为密切，这有助于对整个局势保持严密监视。但是，只有在老板认
识到了这样做的重要性并且愿意这样做时，才可能做到这一点。
美国伊森·斯努比的涂料零售店的例子有助于我们认识采购与存货管理对于小公司盘活资金的重要性。
多年来，伊森·斯努比及其全家依靠斯努比涂料店过着富裕的生活。在过去两年里，涂料价格的竞争更加激烈。另外，他的两个主要供应商引进了大量的新型涂料。
不久，伊森·斯努比发现自己无力偿还和承担商业债务。上一年的销售额增加了，但价格较低，毛利也较少。伊森·斯努比的涂料存货塞满了仓库。面对拮据的现金状况，伊森·斯努比召见了公司的会计师，看她能否帮助他。按惯例，会计师只是每年编制税款申报单。会计师要求盘一次存货。在前些年里，她很少参加存货盘存工作。然而，她确实检查过存货的定价。这个会计师与杰克和三个助手花了整整1周时间进行这次盘存。使杰克感到震惊的是，直到最近进的一些新品种之前除了过量的基本存货外，还有大量很陈旧的存货。因为进货太多，新的产品也大量积压。
会计师认识到，账面上反映的存货水平是非常保守的。经过认真审订的现时存货，反映的是公司存货的最准确的估计值。损益表表明公司正处在平衡点或微有点亏损。会计师告诉伊森·斯努比，要到下次盘存之后，她才能准确地掌握公司的经营状况。她认为，存货必须大大裁减，以改善公司的现金状况。
伊森·斯努比还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，伊森·斯努比分别与两个主要供应商谈判，其中有一个显得特别热心。杰克将大部分业务交给这个供应者。这个供应者除了向杰克提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，杰克通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店渡过一段困难时期而幸存下来。斯努比公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。
伊森·斯努比还面临一些进货上的主要变化，他的竞争对手是颇具挑衅性的。为此，伊森·斯努比分别与两个主要供应商谈判。其中有一个显得特别热心。伊森·斯努比将大部分业务交给这个供应者。这个供应者除了向伊森·斯努比提供进货方便外，价格也较低。结果从另一个供应者的进货减少。这样，伊森·斯努比通过对采购与存货的有效管理，盘活了资金。从而涂料店度过一段困难时期而幸存下来。斯努比公司从一个保守的零售涂料店变成了一个富有进取性的推销店。