当现实环境急剧变化时，公司老板要亲自到社会上，与大众接触，收集现场情报，再以灵敏之思考力加以分析，随即采取连贯性的对策。如此，方不至于为时代潮流之表面现象所迷惑。除此而外，多参照些历史、哲学资料，亦颇为重要。
然而，对此变化之适应方法，是依据以往一贯的作风，或寻求新构想呢?此二种方式做出的结果，会带来极大的差异。
例如，为维护消费者的利益，有许多公司是采用公共关系，或听取顾客反应的措施来处理，不过最近亦常看到一些公司者站在消费者的立场，为防范公害而谋求改进。像这种情形，就是能够针对时代变迁，寻求更合理的对策。与前者相较，显然是更胜一筹。某大公司T为顺应潮流，分别命令各分公司成立“经费节约委员会”。A分公司即按以往形式，以各课科长担任委员，分公司公司老板作为委员长。全体员工将前几年制定之“经营合理化运动纲要”奉行不误，几无新构想。
B分公司则不拘泥于原来形式，从各课年轻职员中，选出四位才思敏捷者，使其运用头脑，求取“节约”之良策。
结果A分公司尽是些“随手关灯”、 “尽量避免使用电梯”、“公司内联络用信封，背面亦可加以利用”等极为平常之论调。而B分公司则提出许多新奇构想，诸如：“白天洗手间不需用灯(眼睛习惯即不成问题)”、“除老人与货物外，禁止使用电梯”、“信封表面贴上几层纸，即可使用好几次”、“文具当节约分配”、“过短铅笔可加套使用”、“禁用电动削笔机”、“中午休息时间一律关灯”、“定期大扫除”、“调查存货加以利用”等等。
实施的结果，发现B分公司之成果远超过A分公司五倍。从六个月的用电量来看，A较以往节约了10％左右，而B则到达30％以上。
沉着应对突发事件
一名优秀的公司老板应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。在处理突发事件时，公司老板固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。
一个公司经受不起突发事件的打事，肯定是发展不起来的。
突发事件来了怎么办?公司老板常常会遇到一些突发事件上，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。一名优秀的公司老板应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：
(1)心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处理强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，公司老板首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛公司老板以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在公司老板的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。
(2)组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点。使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。
①注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
②打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由公司老板最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
③循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，公司老板固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。公司老板在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要的表象得到控制的阶段上进一步决策。
在对方没有完全了解你的产品或是条件之前，需要谨慎使用，过早下结论往往可能导致谈判的破裂。对于一个要成功起家的公司老板而言，一定会碰到节外生枝的事。
“节外生枝”讲的是本来差不多的事，却另出权，让人不可思议。其实，经商有许多节外生枝。
在商务谈判中，会有许多意外的情况出现。本来很顺利将要完成的某件事，突然对方插进一句问话或者是一项要求，这种意外的情形会使公司老板疲于应付。怎样才能高明地处理这种事情呢?下面我们来看一个例子。
外国一家销售商到深圳的一家电视机厂进行实地考察和订货。外商带来了他们自己的检测设备，在检测过程中外商十分满意，竖起大拇指称赞中国的产品质优价廉；中方也非常满意，如此快捷的速度就得到大量长期的订单。谈判过程中也格外顺利，就在外商拿着他们的检测结果跟中方的检测报告单相对照的时候，外商提出要看市场上不同厂家同类产品的检测报告：这一突然要求是让人有点束手无策的。正在双方都难堪的时候，中方的市场部公司老板不慌不忙拿出了三份报告单，是另外3家电视机的检测报告，市场部公司老板义正词严地对外商说：“我们的产品是最好的。”外商在20分钟的对照后满意地签订了合同书，完成了谈判。
从上面的例子我们看到，中方是做了充分准备的，至少市场部公司老板考虑问题是仔细的。这正是每位谈判人员都应具备的素质。
巧妙应辩的形式是五花八门的。也许我们在电视中曾经看到过著名学府的答辩会。红方和白方都根据有力的证据进行针锋相对的辩论。一般来说，巧妙应辩可分为三种情形：
(1)坦率的态度
在谈判中坦率的态度有助于你创造一种和谐的气氛，有助于你表达某种意见，更利于进一步的交流。比如说：“对不起，这我们应该负责”，“努力想办法，照你的意思做”，“就那么办吧”。凡此种种，给对方造成一种迁就对方、做出让步阴印象，这样能把紧张的谈判气氛转变过来，巧妙地形成有利于自己的局面。
(2)适时下结论
在谈判进行中适时下结论有助于你尽快结束谈判，避晚节外生枝，使谈判碰到不必要的麻烦。但这往往有一定的冒险性。在对方没有完全了解你的产品或是条件之前，需要谨慎使用，过早下结论往往可能导致谈判的破裂。
(3)善于提出引导性问题
在谈判中提出引导性的问题是至关重要和有效的，往桩在你提出问题以后会得到意外的答案，有利于你更了解对方。
面对定难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。并正确采取行动来处理危机。
据研究，公司老板每天有87．5％的时间是在承受危机和压力，只有素下的一些时间享受快乐。那么公司老板就必须要能化解危机!
公司产生危机怎么办?公司老板往往不知所措，优秀的公司老板都会冷静的对待此种事件。下面介绍危机管理的15种方法。
（1） 面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
（2） 当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。
（3） 策划一个危机管理计划。
（4） 时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。
（5） 在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源，如：对外宣布发生了什么危机，公司正采取什么补囊措施，等等。
（6） 要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机。
（7） 危札发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。
（8） 设立专线电话，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话；
（9） 了解组织的公众，倾听他们的意见。
（10） 设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。
（11） 邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。
（12） 在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众组织关心所发生的危机，并正确采取行动来处理危机。 ，
（13） 了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。
（14） 在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。
（15） 培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。
反败为胜的4种魔法
能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。一个公司起家，难免要碰到失败，因此反败为胜是公司起家之关键。
古代兵书《百战奇略》之“败战”篇云：“凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械，激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：‘因害而患可解也’。”这段论述战争中“善败者胜”道理的话，对指导我们小公司竞争有重要作用。胜败乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常胜将军，每战必胜的常胜式公司、常胜将军式的老板确实存在，但毕竟为数不多。一个公司是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。
(1)退而不乱，少输为赢
公司面临必败之势时，宜先退、早退，但这种退却不是无节制的、无止境的乱退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对公司保持控制力，使公司员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数公司失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致公司目标体系和责任体系的迅速解体，形成“溃不成军、一败涂地”的局面。因此，不论公司面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，公司惟一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。
(2)留下火种，东山再起
常言说得好，“留得青山在，不怕没柴烧。”公司在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不渝光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起“留下火种”。面临此种情况，我们公司老板们应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对公司却最有再利用价值的资源设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、公司名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些“软资源”为主。二是选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在公司破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对公司所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。
(3)以退为进，抢占市场
退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，公司如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际亡是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃K集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃K集团“多走半步”绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃K生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健晶之首。该集团公司老板面对取得的成功颇有感慨地说：“当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。”
(4)及时回撤，免遭失败
在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散尸股民来说，赢家大都是在“高处不胜寒”时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时“忍痛割爱”之人。可见，“善败”者也是善退者。不善败的公司老板，一般都对“必败之势”缺乏判断能力，即所谓“败莫大于不知将败”者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小公司老板要在失败来临之际稳操胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到公司将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名老板松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻：“武功高强的人，往回抽枪的动作比出枪时还要快。”脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的公司，常常会成为下一轮竞争中的赢家。