在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99．9％，但军方要求产品的合格率必须达到100％。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100％合格，除非奇迹出现。99．9％的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99．9％的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
◎最“人道”的船主
澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生过这样一个故事。
承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94％。
后来英国政府想出了一个办法，他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至还聘请了随船医生，犯人的死亡率最低时降到1％。
人都有私心。既然如此，决策者就不该一味指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。
◎令出必行，慈不掌兵
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
慈不掌兵，管理者就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去，那你的前途同样渺茫。
§§§第3节学习春兰公司的“三铁”法则
地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为中国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。
在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。为此，春兰公司先后制订了干部职工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。春兰的许多条例以严著称。以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些职工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰职工进入公司必须佩戴身份卡。一次一位高级职员忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对“罚”一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线工人都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。
§§§第4节关于责任的两个话题
◎公司内不应存在连带责任制
我们常常可以看见这样的场面：因为公司内部实施的是连带责任制，所以当公司内部出现问题时，公司主管们却找不出责任者。所谓连带责任是谁也不负责任，在企业中也有连带责任制。企业内部的连带责任因为责任不清楚，双方都认为对方会处理，因而大多数会发生袖手旁观、不负责任的情形。
以美国企业的情况为例，根据1999年的调查，虽然有93％的企业采用书面请示制度，但是非正式决定事项的正式确认、报告或联络的手段以及众多手段的集合等占62．2％。然而，期待着连带责任明确化的机能之企业也有9．2％。用书面请示制度明确指出连带责任者，到底有什么效果？所谓大家的责任便是不属于任何人的责任。
这种情况在中国也十分普遍，有时所谓管理委员会也是连带责任的巢窝。因为不管对营运也好，对结果也好，愿意负起责任的人一个也没有。每次发生了问题时，委员会就增多，每次增多了，就会发生集体不负责任的事情。因此将个人应负的责任，全由委员会来承担。若要建立充满责任感的企业风气，委员会只有添加麻烦，而且多半派不上用场。如果非设委员会不可时，就有必要让委员长个人对事情的结果负起责任。生产线作业员与参谋人员之间也容易造成相互推卸责任。如果事情进行不顺利的话，就会把责任推卸到对方。依据以上分析可见参谋人员的安排要非常慎重。企业，由于明确每一个人的责任才能生存下来，所以对于可能会产生连带责任的制度及状况，应该要睁大眼睛加以防备。
◎遵守的责任与结果的责任
优秀企业的管理经验证明，责任是一个最需要明确的问题。2005年的一则新闻报道：当某国驻A国前大使博伊登被暴徒刺杀时，A国国家公共安全委员长引咎辞职。如果他真是引“咎”辞职的话，这有一点不合逻辑。不能因为他是国家公共安全委员长就可以防守得了暴徒。他之所以辞职是从政治责任的立场来考虑表示歉意。
又如富士银行的19亿日元被诈骗事件发生时，岩佐董事长受到人们的批评攻击，报纸也发表了是不是应该引咎辞职的社论。到底这件事的责任属于谁？其实在企业内，责任应集中为“遵守的责任”与“结果的责任”两种。
所谓“遵守的责任”，是对上至法律下至公司的规则、规定、内规等决策事项的负责。富士银行事件中破坏“遵守的责任”的人之一是营沼，他不可能免除这个责任。再者对于“结果的责任”可说是应由分行行长负责。因为19亿日元如果被诈骗的话，那家分店的业绩很明白地无法达到所期待的结果。富士银行全体员工所期待的结果，虽然的确由于这事件受到影响，但是并未有大到足可动摇全体的大影响。因此，就企业来说，我们可以认为董事长对于事情的结果没有责任。当然对于社会是有影响的，所以不得不一再地表示歉意。这样可以了解日本企业的个人负责制了，照这样把责任集中成两种，责之所在就清楚了，发生事情时，就可将对之负责任者的数目止于1~2人。以此来提高责任意识，效果更好。
§§§第5节赏勤罚懒的基本原则
在公司内部，功臣是应该表扬的，败将是应该惩罚的，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。项羽与刘邦两人性格全不相同。项羽是勇猛的武将，过分相信自己的力量。打了胜仗就将所有的功劳占为己有，而不承认下属的功劳。尽管项羽在很多战役中都胜过刘邦，但对他不满而前去投靠刘邦的人很多。项羽虽武力占优势，但渐渐失去了同伴，被汉军所追击，自己断送性命。四面楚歌就是当时的故事——忘了赏与罚的武将的悲剧。这个故事正好是个象征性的例子。
有位政治家曾经说过：“做给他看、说给他听、让他去做，不夸赞则人家不愿去动。”有功者不赏的话就会不愿去动了，即使是比较不在意人家赞赏而业绩意欲高的人，对于自己建立了高的业绩，如果上司什么反应也不表示的话，他也会不满，以至离开公司。何况对于公司很用心的人都是公司的恩人。对于他们该赏而不赏的话，即使他们没有勇气离开公司，也会失去积极做事之心，降低了士气，这是不赏罚的原因。
与此同时，对公司职员还要有错必罚。企业既非监狱也不是少年感化院。应根据情节轻重来进行处罚。如果是在积极履行职责时引起的错误行动，以不处罚为好。如果因为这样做受到严重处罚，员工就会因为害怕失败，什么都不敢做了。对于犯了错而及时将事实报告，并迅速做出修正处理的人，原则以不处罚为好。
酌情处理是很重要的。因为惩罚的目的是指导公司人员的行动，促使组织目标的达成而非报复。这个道理，执行惩罚的人当然要知道，而从业人员也应该要彻底了解。
根据原则，对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：
（1）在完成生产任务或者工作任务、提高产品质量或者服务质量，节约资金和能源等方面做出成绩的。
（2）在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等方面有发明、技术改进或者提出合理化建议的。
（3）在改进企业经营管理、提高经济效益等方面做出显著成绩，对企业贡献较大的。
（4）保护公共财产，防止或避免事故有功，使企业和人们利益免受损失的。
（5）长期遵守纪律，有带动性作用的。
（6）一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，克己为人，事迹突出的。
（7）其他应当给予奖励的。
§§§第6节管理和纪律的统一体
一个企业的成功，决不仅仅取决于严密的制度管理，更在于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多著名企业适应时代要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”的现代管理方法，逐步实行由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。
美国一跨国公司从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8点整开始，8点零5分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和当时嬉皮士盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国，有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
公司强调准时上班最主要的目的，是希望确保每件事都能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的“交货时间”。公司特别重视团队合作，任何一个不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。
创业期的公司总裁是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，从不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他必须排除万难，全力以赴，不看到最后结果决不罢休。他严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都以此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有这位总裁强调纪律胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使该公司的企业文化独树一帜。
§§§第7节员工日常行为管理制度的七要素
员工日常行为管理制度应该包括下列七个组成部分：
（一）员工的权利
平等就业，参加企业民主管理，按劳取酬，按规定休息和休假，享受劳动安全、卫生和保护，提请劳动争议处理等。
（二）员工的义务
完成工作任务，遵守劳动纪律，执行劳动规程，提高职业技术。
（三）仪表及行为规范
（1）环境卫生
（2）仪表仪容
（3）个人服饰
（4）工作制服
（5）公众形象
（6）工作态度
（7）工作作风
（四）奖惩条例
奖励种类、奖励条件、奖励的审批权限、过失的种类、纪律处分、处分的审批权限、申诉。
（五）考勤制度
工作时间、考勤的办法、请假程序和办法、休假种类和假期待遇等。
（六）工资、津贴和奖金制度
这是每个单位都必备的。
（七）员工福利
生活补贴、幼儿补贴、工作餐、医疗福利、书报费、洗理、保险。