著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“不以规矩，不能成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
§§§第1节修路理论与制度建设
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
§§§第2节关于制度建设的14个人性哲理
◎公平是最重要的
要使每一个人满意是不可能的事。对于公司法规的制定者来说，重要的是找到一个最公平的法规，而不是取悦每一个人。
◎“破窗理论”与遵守制度
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。
“破窗理论”运用到企业中就是要迅速将有污垢或受损的公共设施回复原貌，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守制度和规则，认真工作。实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
◎制度的作用是引导
某集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，集团首席执行官表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
据说在该集团被罚过站的人不计其数，还能说明这个制度的有效性吗？首席执行官非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
◎制度与纪律
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议。等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后，诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
领导者的气势有多大，就看他纪律性有多强；组织的竞争力也往往体现在他的纪律性上。一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。
◎制度到位，责任到人
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会儿，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。
◎制度与责任心
三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人，它们落荒而逃。
回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫叫，所以抽搐了一下。”原来如此——谁都没有责任。
在管理中，划清每个员工和每个小团队的责任界限是非常重要的。大家都有责任，就等于大家都没有责任。
20世纪末，武汉市中心六层的景明大楼收到一封英国信函。
写信的是1917年该楼的设计单位——一家英国建筑事务所，它在信中表示：当年设计的安全年限为80年，现已到期，敬请注意该楼的安全。
这个设计单位远在万里之外，又是80年前设计的楼房，而设计者也已去世，该建筑事务所居然还惦念着80年前交工的大楼的安危……
人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。
◎韩国企业的“一日厂长制”
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10％。星期三上午9点，“一日厂长”上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅，厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到：“一日厂长”制使员工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解。员工也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性，认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力也大为增强，员工更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。
另外，“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元，这笔巨款用于对全厂员工的奖励后，员工的干劲更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。
企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”，提供了解决这一难题的方法。
◎制度的惯性
戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上有一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴尔几乎笑不拢嘴，马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。
考试中心的人果然服务上门了。可等看到接待他们的“客户”，居然只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。
但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！
其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变时，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
◎不能制定“能者多劳”的制度
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
◎建立掌权者的利益制约机制
五个长期被管理问题困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？
管理学家将五个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的分配问题。标准是公平，不能产生矛盾。
第一次：五个企业家商定，由一个人负责分配事宜。但大家很快就发现，这个人总是为自己多分一些，于是又换了一个人，结果仍是解决不了问题。
第二次：五个人决定轮流主持分配，但很快发现，每个人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五个人决定选举其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致认为把分配权寄希望于“圣人式”的人物风险太大，因为一旦这个人因受贿等原因堕落腐败，后果不堪设想。
第四次：五个人决定选举一个监督委员会监督分配。结果，公平基本上是做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，致使分配方案定好了，汤面却凉了。大家认为这种监督成本实在太高。
第五次：五个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。令人惊喜的是，在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。
五个人终于轻松地离开了荒岛，并感谢管理学家使他们终于懂得了什么是管理的真谛。
绝对的权力必将导致绝对的腐败，过度的监管又会使成本太高。因此管理的根本就在于，必须建立掌权者的利益制约机制。
◎制度法规是让人遵守的
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国的上地，有个叫董阏于的人到此为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子、孩童中可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！
制度、法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
◎制度一改，奇迹就发生了
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。