接到A公司总裁的电话之后，管理咨询师犹豫了很久。A公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆，该如何入手呢？
因为与A公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，管理咨询师知道公司决策层的做法竟然是“摸不着石头过河”。就是老总想摸着石头，员工们也想摸着石头，手忙脚乱却摸不着石头。所以，管理咨询师提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
管理咨询师拿出一副扑克牌，把在场的公司员工分成两组，请A组的每个人从中选取自认为最好看的两张；请B组的每个人选取两张黑桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是出现了下面的结果：
A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：黑桃A、黑桃K、黑桃Q、黑桃J、黑桃10……
“发现问题了吗？”管理咨询师问这位总裁。
总裁仍然迷惑不解，要管理咨询师解释。
管理咨询师说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手黑桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众’。——再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为，也叫‘同花顺’法则。”
这时，管理咨询师注意到总裁轻轻“喔”了一声。
管理咨询师继续说道：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。所谓‘世有三亡’，以乱攻治者亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句哲言。”
故事中提到的“同花顺”法则揭示了组织凝聚力和战斗力的来源——“清一色”的价值观，而这正是企业文化的基础。
§§§第1节企业文化
——发展之魂
科学与管理是社会发展的两只轮子，而具体的推动力是人。企业是以人为要素的经济组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳的组合来实现企业目标，这就是企业文化。企业文化是一切企业的发展之魂，一切成功的企业都有适应其特点的企业文化。
企业文化是企业的立身之本。企业就像是一个人，一个没有掌握现代知识、没有经过文化熏陶的人在现代社会是不可能为社会做出较大贡献的。一个企业要成功，就必须建立成功的适应自身特点的企业文化，只有把企业向社会提供的产品与服务价值与文化价值结合在一起，把企业经营与文化结合在一起，这才是一个成功企业的最高境界。
企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面，可以说是与科学技术同等重要的生产力，是企业的立身之本。企业文化不等于卡拉OK式的文体活动，而是决定企业兴衰的关键。目前，有的国有企业效益差，在市场竞争中沉浮兴衰过快，企业文化的不足也是一个重要原因。任何体制下的企业都具备物质资本和人力资本条件，如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话，那么，如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。
必须强调的是，企业文化不是写在纸上、贴在墙上的美丽辞藻，而是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工，它是企业在实施中的一种积累。企业的首要任务是实现经济效益，不同的企业实现经济目标的手段是不同的。生产产品的企业与提供服务的企业所应培育的企业文化的内容也应不同，但主要的人文精神又是相同的。企业应根据不同的企业战略制定不同的企业文化核心内容，因此，每个企业的企业文化都应有其自身特点。
企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。所有企业面临的一切都是变化和发展的，社会、市场、人、企业本身天天都在发生变化，因此，要求企业应建立某种适应这些变化的机制来保证其在不断变化的环境中生存发展。如果一个企业内无规章制度，无章可循，有章不循，分工不清，责任不明，纪律涣散，领导投机钻营，员工瞎混日子，企业绝对是效益不好，必然导致连年亏损，面临破产。
现在有一种较为流行的观点，企业搞得好不好，关键看领导。此话只对了一部分，企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素，但企业是否成功的关键应在于是否建立起企业文化，是否重视用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调走了，企业发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其他的一切如旧，即使有变化只是总经理的个人领导风格有所不同。而我们有的企业依靠“能人”，一个企业的兴衰往往和企业的领导人变换有着直接的关系。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系，而后者依靠的是某种机遇。如果国家要修几条重要的高速公路，附近的采石厂产品旺销，企业效益就好，一旦工程完工，企业的日子就难过了。这样的厂长你能承认他是优秀企业家吗？
重视企业内部人的因素，尊重每个人，重视人力资本的潜力发挥，把企业办成每一位员工自我实现的舞台、一所成功的学校，让员工在企业里能体现其生命价值和生命乐趣，企业才能长盛不衰。
§§§第2节企业文化的组成
企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。这五个因素各自的作用是不同的。
◎企业环境
这里所说的企业环境，并不是指企业的内部环境，而是指企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等等的状况。企业环境是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素，而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。
◎价值观
这里所说的价值观，不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指一个组织的基本概念和信仰，它以具体的词汇给职工规定出成功之路，并在组织内制订出成功的标准。企业价值观是企业文化的核心或基石。一个企业的价值观越鲜明，即一个企业的信念越是强烈，就越能吸引企业中每个人的注意力，使大家的力量都集中到企业目标上来；反之，企业的价值观越含糊，即企业的信念越是薄弱，则大家的注意力必定分散。
可以用以下两种方式来塑造丰富而优秀的价值观体系。
第一，企业的价值观体系，不能凭空捏造出来，它往往是而且也应该是企业长期实践经验的概括，是企业职工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行、什么不可行的总结。
第二，企业价值观念体系的形成，和企业主管的工作和灌输是分不开的。事实上，形成和增强价值观可以构成一个管理人员最重要的工作。组织中的个人对形成组织标准和信念也有着强有力的影响。管理人员之所以对企业价值观的形成起重大作用，往往是由于：首先，他们自己有一种清晰、明确的哲学，并坚持用这种哲学来指导企业的行为；其次，他们非常重视企业价值观的形成，并注意更有效地调整这些价值观，以适应经济的发展和企业环境的变化；再次，他们清楚地意识到任务的艰巨性，因为要使成千上万人都具有强烈的、根深蒂固的企业价值观念，这是对管理的真正挑战，所以他们的行为坚定，在任何情况下都言行一致。
企业价值观有引导方向的作用。因为管理人员和组织内部所有的人都极为关心公司价值体系中格外强调的事情，例如，一个以“有效地操作”为价值观的石油公司，往往比其他公司更能有效地生产原油产品。其次，有指导决策的作用。企业总是要做选择，而价值观则是选择时必不可少的指导因素，通常在做决策时，真正的管理人员往往会更努力一些，因为他们理解共享价值观并受其指导。最后，有激励斗志的作用。因为价值观决定什么样的人员受尊敬。价值观为所有的职工提供了共同的方向，并能够指导他们的日常工作。这样，所有的职工都知道企业的观点，知道自己该坚持什么样的标准，就会从中受到激励。成功的企业经常是因为它的职工对组织价值观的确认、信奉和实践，每个组织事实上都能够从共享价值观中获得强大的力量。
但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到会发生危险，主要有以下几种：
（1）过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来所共有的价值观仍然牢固地支配着人们的行为。妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。
（2）墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。
（3）不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值。但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。这样，“为顾客服务”就不过是骗人的词藻，起不到建立强文化的积极作用。
关于价值观，在下一节中还会有更集中的论述。
◎英雄
（一）英雄的标准
（1）英雄应是企业价值观的化身，是人们公认的最佳行为和组织力量的集中体现，因而是企业文化的支柱和希望。
（2）英雄有着不可动摇的个性和作风，英雄所做的事情是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象。
（3）英雄的行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远，往往向人们显示成功是人们目力所能及的，因此英雄可以使人们在个人迫求与企业目标之间找到一种现实的联系。
（4）英雄是通过在整个组织内传播责任感来鼓励雇员，其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消失。这是英雄和一般成功者的区别。
（二）英雄的作用
（1）使企业获得成功并且合乎人情。
（2）提供角色的模式。
（3）向外界展示公司的形象。
（4）保存使企业具有特色的东西。
（5）建立行为标准。
（6）调动员工的积极性。
（7）提供把整个组织聚合起来的黏合剂以及在组织中持久的影响力。
（三）英雄的类型
英雄有两种类型。
第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”。共生英雄在数量上很少，属于凤毛麟角，多数是公司的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来了，所以又被称为“幻想英雄”。
这类英雄的特征是：
（1）有正确的追求。这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。追求什么就得到什么，总是获得成功。
（2）有执著的、不达目的不罢休的韧劲。
（3）具有使企业不断成功的个人责任感。
（4）具有通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业强大的信念。在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄巳逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。
第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，故称为情势英雄。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的（多则几年、少则几月甚至几天）、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工。
一些强文化公司善于通过塑造情势英雄来建设企业文化，例如IBM公司，典型的形成企业文化的有效方法是从几千名新职员中挑选出几位进步极快的人，让他们担任高级主管人员的助手，为期一年。很明显，每个人都是英雄角色的候选人，一年以后，这些未来的英雄便负责回复客户的抱怨信，以保证增加他们对IBM公司与为客户服务息息相关的敏感程度。提供良好的服务是IBM公司业务的主要方面，这是年轻的英雄们绝不能忘记的经验。
在企业精心塑造出来的情势英雄中，又可以区分为：
1.出格式英雄。这些人行为古怪，常常故意违反文化准则，但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，这种英雄在公司面临对现有价值观的挑战、需要某种创造力时是非常有用的。“出格”人物在强文化公司中具有很高的价值，他们使得公司不断地向前发展。公司主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。
2.引导式英雄。这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人。后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁。他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，他就是引导式英雄。
3.固执式英雄。这是坚忍不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。
4.圣牛式英雄。这是忠于职守（如卷起袖子只知道工作的高技术人员）、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧糊了他的半个脸。但当他治愈后，他自豪地显示着一张破了相的脸。他就是一位圣牛式英雄。他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。
◎习俗与仪式
习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。
习俗就是指企业的风俗习惯。习俗类型有：
（一）习俗
1.游戏（开玩笑、即兴表演、策略判定等）。它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。
2.聚餐（友谊午餐、聚会）。其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。
3.“训人”。如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。这种教训人的习俗，其价值是教育青年人懂得：自己的聪明才智要与对这块土地的熟悉程度相配，要承认那些在公司里呆了很长时间的人所做的贡献和他们的聪明才智。
（二）仪式
仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。
常见的仪式有：
1.问候仪式。个人之间进行面对面交往时使用。这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。
2.赏识仪式。当某人出色地完成一项工作，晋升，退休，或达到可以继续留任的标准时，举行这种赏识仪式。当事人在仪式上得到奖品、奖章、礼物或纪念品，并使全公司知道他们为什么被赏识。