麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。他甚至认为，不发达国家之所以不发达，重要的原因之一就是缺少高成就需要的人。据他调查，英国在1925年拥有高成就需要的人数在所调查的25个国家中名列第5，而当时的英国确实是一个兴旺发达的国家；但在1950年再作类似的调查时发现，英国所拥有的高成就需要的人数在被调查的39个国家中退居到第27位，而事实上二战后的英国确实在走下坡路。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大，应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需要的人。
◎通过增进成就来激励
在管理中如何更好地运用成就激励理论，增进成就对人的激励作用呢？麦克利兰提出了四个办法：
（1）要对被激励者经常安排一些成就的反馈，使他们了解自己的成功所在，进一步加强对成就的愿望。对于高成就需要者，当他们在组织中工作成绩显著时，应给他们比较合理的薪酬，如果薪水偏低，他们多半不会久留的。他们社交面广，能力较强，容易流动到另外的组织中去。
（2）提供取得成就的楷模。如果一个人周围的人取得成功，会刺激他取得成功的愿望和行为。
（3）肯定员工们的成就，让他们多出成果，有高度事业心的人常常乐于肩负重担。
（4）不要限制员工们的创新，以成就激励他们脚踏实地地干事业。
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系得出了一些具有相当可信度的结论。
（1）高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易成功。如经营自己的公司，管理大组织中的一个独立的部门。
（2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大型的组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好工作，而不是如何影响其他人。
（3）友谊需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低友谊需要。
（4）成就需要者并不全是天生的。可以通过训练来激发员工的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者来担任，那么，你可以通过直接选拔的方式找到高成就需要者，也可以通过培训的方式开发原有的员工。
§§§第4节赫茨伯格：双因素理论
◎激励因素与保健因素
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫茨伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。这两类不同因素的具体内容见下表。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。
◎双因素理论的管理意义
赫茨伯格采用的两分法有其独特性，它在管理上的意义是很明确的。
1.应提供充分的保健因素以消除不满，但不要以为这样就能明显提高员工的积极性。保健因素的满足可以防止不满意的产生，却不能产生满意，只能使动机停留在原有的水平上，不能激发新的动机。提薪、增加福利设施、改善环境，虽然也有短暂的刺激作用，但不能使员工有高度的工作动机。因为保健因素是外在的，只能起安慰作用或防止作用。
2.激励因素是非常重要的，它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。扩大工作范围、工作丰富多样化、分派重要的工作等可以起到激励的作用。值得注意的是，要使奖金成为“激励因素”，而不该把奖金变成“保健因素”，避免员工因为发了奖金而感到满意，不发奖金时就产生不满意，奖金所起的作用，必须保持其“激励因素”的本质。把奖金的多少与组织的经营好坏和个人的工作成绩相挂钩，发奖金要有一定的条件，不可轮流坐庄，也不可吃大锅饭，干多干少、干好干坏一个样。如果不顾经营好坏，成绩大小，让员工各拿一份，奖金就会沦为“保健因素”，奖金再多也起不到激励作用，一旦取消还会造成员工的不满，影响生产和工作。
§§§第5节弗鲁姆：期望理论
维克多·H.弗鲁姆（VictorH.Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。期望理论按照人们的期望来解释激励问题。需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。
◎工作动力的大小由什么决定
期望理论指出人的任何行动都是有目标的，正如一句名言所说的那样：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的。”人们如果做着没有目标、没有希望的事，那是没有任何积极性的。他们认为：人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能性，及由目标导致期望利益的可能性之大小所决定的。
这个结论在实用上、在理论上都是很有用处的，也很有趣。例如，一件工作的指标定得过高，达到指标的可能性很小，人去干这样的工作就不会有什么积极性，如果指标定得很低，可能有吸引力，但工作可能受到损失，没有发挥出人的潜力，只有确定得适当，对工作对职工才都有好处。
现代信息论的研究表明，只有那些确定得当的目标对人们才有更大的吸引力，这样的信息量，被人脑吸收的最多，不高不低的确定指标、目标，在领导科学中被称为“0．5艺术”。目标确定合理，那也不一定能吸引人，那还要看完成目标任务后能带来多大好处，达到个人期望利益的可能有多大。
每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。例如，青年人喜欢多挣钱，对完成任务大小与报酬紧密挂钩的工作，他们可能就更有兴趣，而对年纪大的知识分子，那些有弹性时间、有研究探讨性质的工作，报酬少一些，他们可能也有较高的积极性。应用期望理论的这个模式，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便做到更好地调动职工的积极性。
◎激励的期望模式
期望理论在管理工作中，可以转化成为下列期望值模式：
图3-3员工期望值模式
具体来说，只有当员工认为努力会带来良好的绩效评价时；当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时；当组织奖励会满足员工的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。这里涉及到三个重要的关系变量：
（一）由工作努力到工作绩效的期望
“努力—绩效”关系，指的是个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。人们往往会问自己，如果我付出了最大努力，是否会在绩效考核中反映出来？如果体现不出来，那是为什么？是因为个人技术能力上的缺陷还是因为组织的绩效考核体系存在着问题？
如果一个人认为不论自己工作如何努力，取得好的绩效几乎是不可能时，这个人则有非常低或弱的“努力—绩效”期望。反之，如果一个人越是相信通过自己的努力工作会得到好的绩效，则“努力—绩效”的期望就越高。期望理论认为，很强的“努力—绩效”期望是高水平的工作激励存在的一个必要条件。除非一个人相信努力工作会获得好的绩效，否则没有理由认为这个人会有出色的工作。
（二）由工作绩效到组织报酬的期望
“绩效—报酬”关系，是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果我获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的绩效—报酬期望，将对他的行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。
（三）组织报酬对个人目标的满足程度
也就是“报酬—个人目标”关系，是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同的报酬的估价是各不相同的，一个人可能认为金钱的效价是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的效价看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。
◎期望理论对管理的意义
期望理论的最基本含义是，管理者应该努力保证激励的全部三个因素都存在并对每个下属人员来说都很强烈。这一目标可以通过以下方式来实现：
首先，高的“努力—绩效”期望取决于两个因素：绩效标准和员工的个人能力。绩效标准必须适当，既不能太低也不能太高。要确保员工通过努力能够达到。同时，你还必须保证下属人员的技术和能力与其工作要求之间的协调。如果一个人察觉他缺乏有效工作的能力，那么他的努力—绩效的期望自然会很弱，积极性也会降低。
其次，你要保证高绩效能带来高报酬，建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到自己的工作成效等。如果只要求员工对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，员工的积极性就会消退。
最后，你一定奖员工之所需，投员工之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同员工的需要是十分重要的。一个员工努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者一个员工希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话；在这种情况下，你虽然也支付了报酬，但却达不到你希望的激励效果。
总之，期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与结果、奖励与个人目标满足之间的关系。许多员工在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系；绩效与报酬的关系；或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励员工，你就应该去加强这三对关系。同时，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。
◎基于绩效的工资管理办法受到普遍欢迎
一项调查发现，1991年《幸福》排名的500家公司中，35%的企业实行了以绩效为基础的工资办法，而在10年前，仅有7%的企业实行了这种做法。另一项调查访问了1708家企业，发现51%的企业在员工中（但没有在管理层）开展了某种程度的以绩效为基础的工资办法，而两年前这一比例为44%。
以绩效为基础的工资办法具体有：按件计酬、奖励工资制、分红制和一次性奖金总付酬。不同做法的共同之处在于，管理者不再根据工作时间来支付薪水，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。这些指标可能是个体的生产率；工作小组或部门的生产率；单位的效益或整个组织的利润绩效。
以绩效为基础的工资办法受到欢迎的原因来自激励和成本管理两个方面。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定的绩效指标的影响，使得员工重视这一指标，并为此付出自己的努力，这就强化了努力与绩效、绩效与报酬之间的关系。以绩效为基础的奖金及其他奖励办法，避免了工资的永久性上涨的传统做法，因而节约了资金。如果员工或组织的绩效降低了，那么，绩效也就随之减少。
§§§第6节亚当斯：公平理论
员工不是在真空中生活，他们总是在进行比较。某个员工本来对自己在公司的收入和待遇是很满意的，但当他发现同一个部门的同事的底薪比他高900元时，其心理感受就完全不一样了。大量的事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，由此产生的不公平感将影响到此人今后的努力。这是为什么？美国心理学家J.斯达斯·亚当斯的公平理论帮助你了解其中的心理原因以及员工受到不公平对待后可能产生的后果。