社会经济的发展使得人力资源管理的理论和实践不断深化，现代人力资源管理者必须懂得并运用从中外人力资源管理理论和经验总结出来的人力资源管理基本原理，顺利地完成开发管理人力资源的任务。人力资源管理原理很多，在此仅介绍几种常见原理。
3.4.1 同素异构原理
同素异构本是化学名词，是指事物的构成要素或者成分因排列次序和结构形式上的变化而引起物质的差异，例如大家知道的乙醇与甲醚两种物质的分子式都是C2（下标）H6（下标）O，两种物质具有完全相同的构成要素，只是由于原子的排列顺序的差异以及结构方式的差异就形成了两种完全不同的物质。
自然界的同素异构原理移植到组织管理与人力资源管理中，也会显示出同样的效用。同样一群人，由于组织方式或组织结构的差异就会表现出完全不同的活动结果，现实中的很多企业通过流程再造、组织结构变化而使企业生产活动绩效大大提高。好的组织结构与工作流程可以有效发挥出整体功能大于个体功能之和的优势，合理的组织结构与工作流程可以充分发挥个体的积极性。本质上说，个体行为是个体与组织、环境相互作用以及对组织、环境的适应结果，个体之和组成的群体组织行为并不是个体行为的简单相加，如果组织结构不能使个体积极性得到有效发挥，一加一甚至可能小于二。对于企业来说，人力资源管理不仅仅要考虑员工的个人素质与能力，更重要的是达到企业员工优化组合的合理结构，确保在企业组织中人尽其才，才尽所用。
3.4.2 要素有用原理
世界万物没有不可用的，问题在于如何去用，怎么去用。作为万物之灵长的人来说，更是如此，没有无用之人，只有不用之人，古人说得好，“天生我才必有用”，陈云也说过，“无一人不可用”。就每一个个体来说，在某种情况、环境下可能发挥不了作用，换一个环境或场合，可能发挥更大的作用，陈景润当教师不是很适合，但作研究却解决了“哥德巴赫猜想”问题。由此，在人力资源开发过程中，我们必须承认人的能力、知识等的差异，在此基础上把不同的人分配到合适的岗位上，并且能够在不同岗位上发现员工的特长与优点，为此需要注意三个方面的问题：一是要学会用人，善于用人，并且要创造条件合理的发挥现有人员的工作积极性，为组织创造最大价值；二是不可随意看轻某个人，坚信没有无用之人，只有不用之人；三是相对的看人，任何人都有为他人所不了解的方面，正是这些方面可以显现出巨大才能。对于社会个体来说，不要轻言失败，可以考虑换个环境，也可以积蓄力量，等待时机。
3.4.3 能级对应原理
能级对应原理也可称为能级相宜原理。人的能力有差异，能力大或强的人可以肩负更大的责任，或放到关键岗位，相反则放到低一级或次一级岗位，因而个体能力的分级与岗位、责任等直接发生关联。在企业管理中，规范化的管理要求企业建立一定的管理秩序、适合企业的管理规范和标准，以保证不同能力层次的员工放到不同的岗位，使其承担与自身能力匹配的责任。我们看到，在一个企业，总是存在高层管理者，这是企业决策人员，中层管理者则是企业的执行层人员，基层人员则是企业操作层人员，这是一个稳定性的结构。
能级对应原理要求我们在人力资源管理与开发中承认人的能力差别，在此基础上建立和形成稳定的企业组织结构，通过稳定组织结构完成企业组织的目标，因为在企业不同层次上表现出不同责任、权力、物质要求与地位，组织的稳定与目标的实现依靠的是不同层级充分发挥自己的能力，共同完成彼此的组织赋予的责任。当然，环境变化以及个体学习的差异等等，使得个体能力层级是一个动态变化的过程，这就要求我们在社会发展变化中注重自我学习和提高，不断地完善与丰富自己，提高自己的能力，有了能力就一定有发挥的那一天，也就一定可以做出一番成绩。
3.4.4 群体互补原理
群体互补原理也可以称为互补增值原理，其含义是在存在各种差异的个体间取长补短，使个体形成的群体具有整体优势，从而实现组织目标，因为在一个群体中的个体具有多样性和差异性，每个个体的能力、性格、经验等不同但有互补性，从而在群体中应该扬长避短，优势互补。互补的主要内容包括以下几个方面：
1.知识互补
最佳方案往往是组织中个体思想碰撞的结果，在一个组织或群体中，个体如果在知识领域、知识的深度广度上能够互补，那么组织的知识结构就是合适的，也就可以最大化的创造价值。
2.能力互补
组织为了实现其目标，必须集合不同能力的人才，例如企业的管理人才、销售人才、操作人才等，企业中的员工在能力类型与大小上能够互补就可以使企业具有综合能力与优势。
3.性格互补
每一个群体中的个体有不同的性格特点，急性子与慢性子的人可以互补，男人与女人工作中可以互补，等等。组织要想具有良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好组织性格特征，就必须要使组织内的个体性格具有互补性，而且能够互补。
4.年龄互补
组织或群体具有合适的人员年龄结构，就可以在体力、智力、知识、经验、心理、处理问题的方式、社会关系等方面形成互补，从而形成人力资源方面的新陈代谢，使组织具有持久的活力。
5.技能互补
人力资源管理中需要注意形成企业最佳组合的技能阵容，技能互补达成技能和谐，确保企业完成目标任务所需要的整体技能。
6.关系互补
组织或群体中的每个人的社会网络关系具有差异，每个个体都有自己特殊的社会网络关系，需要使得组织中的个体社会网络关系互补，从而创造组织的社会关系优势，满足组织的各种利益相关者的要求。
3.3.5 动态适应原理
现代人力资源管理强调动态化管理，其基本依据就在于动态适应原理。随着时间变化，企业中的员工个人状态、组织结构、外部环境等相应发生变化，员工与工作总是有一个从不适应到适应，进而到从再次不适应到适应的矛盾运动过程，不适应是绝对的，适应只是相对的，企业的人力资源管理需要密切注意这种变化而适时予以调整。人力资源动态适应型管理主要包括以下内容：企业中员工岗位调整；企业中人员进出调整；企业工作时间的调整；企业组织结构动态优化；企业岗位流动与复合人才培养。
3.4.6 弹性冗余原理
管理需要具有弹性，人力资源的管理也需要保持弹性，不能使企业中的员工超负荷工作。弹性本来是个力学术语，强调“度”，在“度”之内就可恢复，超过了“度”就是永久的变形而无弹性。人力资源管理的对象是自然的人，因而需要以自然人的生理恢复为前提，在员工的劳动强度、劳动时间、劳动定额等问题上必须有“度”，不能漫无节制地使员工身心疲惫、精神萎靡，这也是现代人力资源管理强调的人本管理的一个方面。本质上说，过度的使用或开发企业的人力资源的效果并不佳，有时甚至造成企业人力资源的巨大损失，造成企业整体资源的浪费。该原理的基本点在于：劳动强度的弹性，力所能及；脑力工作的弹性，敏捷思维；劳动时间的弹性，精神恢复；劳动定额的弹性，最佳状态；系统目标的弹性，信心保持。
3.4.7 公平竞争原理
竞争是自然、社会的普遍规律，公平竞争原理是指竞争规则、条件的统一性，确保个体在竞争过程中的过程公平。在企业人力资源管理过程中，很多问题都涉及公平性问题，例如员工的考核与奖惩、员工的录用与提拔等等，需要确保这些活动过程的起点、尺度、条件与规则的同一性，使每一个参与到这些活动中的员工或个体能够认同竞争活动的公平。人力资源管理中的公平竞争原理的应用需要注意的问题是：
（1）适度竞争。没有竞争的企业死气沉沉，企业内部同类系统、不同系统的竞争可以发现企业需要的各类人才，但过度竞争必然引发企业内部人际关系紧张，破坏企业良好的组织文化氛围，降低企业凝聚力。因而需要适度竞争，在保持组织凝聚力的同时使人才脱颖而出。企业内部的竞争是在一定强度下进行。
（2）良性竞争。企业的内部人才竞争必须以服从企业目标实现为前提，良性竞争可以提高企业运营效率，增强企业活力，相反，恶性竞争会导致企业各种内部矛盾，使企业难以实现其目标。企业内部的竞争必须有目标性。
（3）公平竞争。企业管理者需要统观全局，运筹帷幄，坚持竞争的公开性与公平性，严格按照确定的规则主持内部竞争，强调竞争手段的合法性，并且鼓励员工参与到竞争过程中来。竞争的公平性是人力资源管理最应该注意的内容，否则容易引起人力资本的丧失。
3.4.8 文化凝聚原理
现代人力资源管理的一个重要方面是提高组织的凝聚力，组织的凝聚力增强才可以吸引人才与留住人才，才能使组织具有持续的竞争优势。现代社会条件下，企业文化已经成为塑造组织凝聚力的重要方式和手段，国内外优秀企业都非常重视企业组织文化并且也拥有优秀的企业文化。文化凝聚原理的含义就是通过价值观、理念等文化因子把员工凝聚在一起。一般来说，组织的凝聚力来源于两个方面：组织对个体的吸引力以及组织内部个体的黏结力，具有良好文化风貌的组织必定能够对个体形成强大的向心力，并且可以使组织内部的个体认同组织的文化理念与价值观。在一定物质条件下，这种组织文化的凝聚更多的来源于精神层次，例如对组织价值观与目标的认同等等。
案例3-1
世界名企老总的激励之道
想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了决策正确，组织管理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工的激励秘诀。
确定不同的激励层次 柳传志，中国联想公司总裁我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前约定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
加快速度克服困难 汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候不管用。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
鼓励承担风险 罗斯·皮拉里，BP石油公司副总经理帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。20世纪90年代初，当时，我正掌管BP公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理BP研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家，在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？
布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。
这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。
关心小人物 赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品——哪怕是孩子的鞋子，都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请，要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工们看到这一点，他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景。