3.3.1 X理论、Y理论
X与Y理论是美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在霍桑研究的基础上提出的一种管理理论，1960年，他在《企业中的人性方面》一书中对这种理论作了进一步发挥。该理论认为企业管理的指导思想与管理人员的工作方式决定于对职工本性的看法，它还归纳了实际存在着的两种对立人性观，并把这两种人性观以及相应采取的管理方式分别称为X理论和Y理论。
X理论是消极的管理方式，传统的管理都是以X理论为依据，管理方式的特点是，对职工采取金钱刺激和严格监督，施以强制、命令、控制，甚至以惩罚相威胁，即所谓“胡萝卜加大棒”的政策。这种管理理论和方式，无法发现人类的潜力，更谈不上运用人类的潜力。Y理论是积极的管理方式，管理方式的特点是，相信人是可以信赖，可以自我激励和自我控制，并能把个人和组织的目标结合起来，在管理策略上少用外部控制，多为职工发挥潜能创造条件，鼓励他们发挥创造性和参与组织目标的制定。
1.X理论的人性假设
（1）员工天生懒惰，不愿多做工作；
（2）员工以自我为中心，忽视组织目标，习惯于抵抗变革；
（3）员工怕负责任，宁愿受人领导；强迫、控制、指挥以及惩罚才会使他们努力工作；
（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心、进取心，无自我实现的高级要求。
2.X理论——强势管理
假设你的下属逃避责任，不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派的工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。另外X理论也反映了管理者对员工的不信任，主张对员工严加看管。具有X理论管理倾向的管理人员认为，企业目标和员工个人目标不可能统一，企业要求员工刻苦工作，而人天生都好吃懒做，因此员工容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。所以，要想企业各项工作得以完成，唯有对员工制定严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感，他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。现实生活中确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例，例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·麦格克雷就是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
3.Y理论的人性假设
（1）一般的人在本质上并不厌恶工作；
（2）外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的唯一手段，如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务；
（3）激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次需求；
（4）在适当的条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感；
（5）较高的想象力、理解力，在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力非常广泛地体现在每一个人身上，而不是仅仅集中在少数人身上，绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者具备这一能力。
4.Y理论——参与管理‘
如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。Y理论与中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都有良心和具有自觉性，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制定目标的方式促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视，美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论基础之上的。
当然，并无证据证实某一种假设更为有效，我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。从对两者论述之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理完全必要，既要尊重员工，诱导他们自觉工作，又要制定科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。在X理论与Y理论不能完全满足企业需要的同时，一些人力资源管理工作者希望通过更多的研究来得出更加让人信服的理论，Z理论正是介于X与Y理论之间的折中理论。
阅读材料3-2
只管3个人
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是，他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
Z理论由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出，研究的内容为：人与企业、人与工作的关系。大内在比较了日本企业和美国企业的不同管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据他们的个性和特长组成最佳搭档或团队，提高劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。可以将Z理论看做是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
3.3.2 需求层次理论
社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛是需求层次理论的创始人。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能和需要，称为高级需要。
五种不同层次的需要时刻潜藏在人体内，但在不同时期表现出来的各种需要的迫切程度有所不同。人的最迫切需要才是激励人行动的主要原因和动力，人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。低层次的需要基本满足以后，其激励作用就会降低，优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取代。高层次的需要比低层次的需要具有更大价值。各层次需要的基本含义如下：
（1）生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大动力。马斯洛认为，只有这些最基本需要满足到维持生存所必需程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素。
（2）安全需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱丧失事业和财产威胁、避免职业病的侵袭等方面的需要，如生活保障、生老病死等。一旦生理需要得到充分满足，就会出现安全上的需要，希望获得一种安全感。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一dan相对满足后，也就不再成为激励因素。
（3）归属需要。这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，人人都希望得到爱情，包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助；二是归属需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，得到一种归属感，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重，内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主，内部尊重就是人的自尊，包括对获得信心、能力、本领、成熟、独立和自由等愿望；外部尊重指来自他人的尊重，指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。外部尊重包括这样一些概念，例如威望、承认、接受、关系、地位、名誉和赏识。
（5）自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，最大限度发挥个人能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的，对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。
马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激动人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康，一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。
总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验，同时高层次的需要比低层次的需要更容易产生这种高峰体验。
需求层次理论的基本观点是：
（1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足以后，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是激励力量。同时也存在需要重叠的现象，即一种需要没有完全满足的时候，就会产生更高一层的需求。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理需要、安全需要和感情需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重需要和自我实现需要是高级需要，通过内部因素才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用；任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失；各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4）马斯洛和其他行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小，发达国家则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要由低级向高级不断发展，这一趋势基本上符合需要的发展规律。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。但是，马斯洛离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构，由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。马斯洛需求层次理论在一定程度上为我们提供了一个衡量人类需求的标准，指出了人的需要有从低到高、从物质到精神、从生理到心理这样一个先后不同的层次。作为人力资源管理工作者，应进一步在现实管理工作中去深化它。在企业的生产过程中，对于已超越了低层次需要的员工如何从心理上、精神上来满足高层次的需要，应通过文化对职工进行引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们在企业生活中能排除作为一个被管理者角色，而更多地感受到安全感、感情归属以及尊敬的获得，最终达到个人的自我实现。
阅读材料3-3
索尼：激励员工实现职业梦想
索尼公司在全世界的影响力是有目共睹的，这和其HRM战略是密不可分的。而在HRM战略中，对员工的激励尤为重要。下面是记者就员工激励对索尼中国有限公司人力资源发展部副总裁张燕梅的采访。
记者：公司对员工的激励对于提高员工的工作积极性很有作用，也能让员工感受到公司的人情味儿。你们公司对于员工的激励包括哪些内容？
张燕梅：根据具体情况的不同而多种多样——有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总的来说，我们的原则是从全面考虑公司和员工的共同发展的角度进行激励。形式上包括员工薪酬、职位提升、奖金、跨领域工作机会以及提供多种多样的培训机会等。
记者：那是根据不同的级别来进行，还是根据他们自身的特点来进行？
张燕梅：公司根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说，公司发现有些员工是管理型人才，会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理人，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。
记者：那如何区分这些人才属于哪种类型呢，是依靠先进的测评体系，还是仅仅依靠领导的眼光来进行鉴别判断？也就是说公司在制定激励政策时是如何体现公平的原则的？
张燕梅：在评价员工本年度工作绩效时，我们采取的是5P考评系统。5P是指Person（个人）、Position。（职位）、Past（过去）、Present（现在）和Potential（潜力）。每个人（Person）在公司都有一个相应的岗位和职务（Position），在这个职位上，仅仅根据当年（Present）的业绩评价一个人的成长性是片面的。我们是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价，结合对将来发展的潜力（Potential）预测来评分的。
在整个评价过程中，员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参与进来，所有这些综合成为5P考评系统得出的最终评价。我们相信公平的评价系统必然得出一个公平的评估结果。
记者：公司的激励政策如何体现出企业文化，并和企业文化相互融合，对于企业发展进行提升？
张燕梅：公司很注重“主动性”，因而鼓励员工主动地去做他们认为应该做的事情。我们希望所有员工的灵感都能发挥得淋漓尽致，并鼓励所有思想在公司里融汇碰撞。
提倡培养员工的创新精神和国际化意识，也是我们企业文化的重要部分。“创新精神”是公司的DNA。对于很有发展潜力的员工，公司还会安排海外工作或实习机会。
3.3.3 公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J。S。Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。工作的积极性更多时候与公平感有关，因此某种意义上来说，动机的激发过程实际上是人与人相互比较、作出公平与否的判断来指导行为的过程。
亚当斯提出“贡献率”的公式，也就是公平理论模式，描述了员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。公式如下：
Op（下标）/Ip（下标）=Ox（下标）/Ix（下标）（3-1）
1.公平理论的横向比较
横向比较是将自己获得的“报偿”（outcomes，包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（inputs，包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，横向比较的公平理论模式如公式（3-2）所示。
Op（下标）/Ip（下标）=Oc（下标）/Ic（下标）（3-2）
其中Op——自己对所获报酬的感觉
Oc——自己对他人所获报酬的感觉
Ip——自己对个人所作投入的感觉
Ic——自己对他人所作投入的感觉
当公式（3-2）为不等式时，可能出现以下两种情况：
（1）Op（下标）/Ip（下标）＜Oc（下标）/Ic（下标）
在这种情况下，其一，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；其二，他可能要求组织减少比较对象的收人，或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）Op（下标）/Ip（下标）＞Oc（下标）/Ic（下标）
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平。
2.公平理论的纵向比较
除横向比较之外，人们也经常作纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如公式（3-3）所示。
当式（3-3）为不等式时，也可能出现以下两种情况：
（1）Op/Ip＜Oh/Ih
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
（2）Op/Ip＞Oh/Ih
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。
3.公平理论的制度比较
“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。员工身处企业之中，对企业制度满意与否，与过去效力企业的制度以及与朋友、亲属的工作企业，还有与同级别企业的相互比较都为员工对企业制度的感受提供了参考，比较后产生使员工更忠实于企业与另谋高就两种不同结果。对人力资源工作者来说，提高企业制度的公平与合理也是保证组织稳定的一个举措。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生，但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。同时不公平感是当事人心理上的主观感受，不一定反映客观实际情况，而且公平的观念实际上是一种价值观，公平与否的个人标准与个人的价值观密切相关。实际上，公平理论提出的基本观点客观存在，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：
第一，它与个人的主观判断有关。前面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。
第二，它与个人所持的公平标准有关。前面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。
第三，它与绩效的评定有关。一般主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他方法。
第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
然而，公平理论对我们有着重要启示。首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对公平不存在，不要盲目攀比，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。
3.3.4 双因素理论
“激励-保健理论”（Motivatio-Hygiene Theory）是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，双因素理论是他最主要的成就，同时在工作丰富化方面，他也进行了开创性研究。
20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间，又有哪些事项让他们感到不满意，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
1.双因素理论的内容
保健因素对企业员工产生的效果如同卫生保健对身体健康所起的作用一样。卫生保健从人的生活环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高人的健康水平，但却有预防疾病的功效，它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等，这些因素是外在的，是与员工的工作环境和公司所形成的工作氛围有关。当这些因素恶化，导致人们无法接受时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除不满意，并不会导致积极的态度，因为不满意的对立面是没有不满意，而并不是人们通常所认为“不满意—满意”的对立关系，“没有不满意”所形成的这种既不是满意、又不是不满意的中性状态，是无法更大地调动员工的工作积极性的。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果这些因素被有效地满足，就能对人们产生更大的激励。当“激励因素”不能得到满足时，则会导致“没有满意”的状态出现，这种状态只会使员工安于现状，但不能充分发挥其最大价值，对于企业来说是一定程度的资源浪费。
赫茨伯格认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开。这也是双因素理论里的一大发现，在传统的“不满意—满意”的对立关系引导下，对企业员工态度的衡量只局限在两个非此即彼的选择中，但实际情况说明，激励因素使人由“没有满意”走向“满意”；保健因素将“不满意”改变为“没有不满意”。这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意程度。保健因素与激励因素对于调动人的积极性来说都起作用，只是其影响的程度不同而已，因此在公司人力资源管理上，可以对相关“保健因素”的改善措施视为达到中性状态为最佳，而将公司的工作重心更多地放在提高员工内在的“激励因素”方面，在整体上更大改善公司员工的工作业绩。另外，赫茨伯格及其同事又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都属于工作本身或工作内容，保健因素基本是属于工作环境和工作关系。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用，但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处，他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要，只是他们的具体分析和解释不同。
2.双因素理论所引发的争论
（1）有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论实验的正确性表示怀疑，有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被持有批评观点的行为科学家认为是他们所采用方法本身的产物，原因在于人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态，使得结论反映的是实验方法本身而并不是客观情况；另外一方面，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应各不相同。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
（2）另一种主要的批评意见怀疑满意与不满意是否真的是两种衡量尺度，因为一个人可能不喜欢他工作的一部分，但他仍认为这份工作可以接受。一些研究人员发现，某些因素既能导致满意也能导致不满意；另一些研究人员却发现激励因素会引起不满意，而保健因素却能导致满足感，而且实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。
（3）满意度与生产率之间联系的必然性是双因素理论没能解释清楚的又一大遗憾，赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定关系，但在他的研究方法中却缺少对生产率、满意与生产率关系的证明与论述，一些实验证明，高的满意度并不一定能够带来高的生产率。
但是，双因素理论在企业人力资源管理中所起的重要作用已经得到广大管理人员认可，促使他们注意工作内容因素的重要性，特别是这些因素和工作满足的关系对企业管理工作的开展起到了积极作用。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，官的作用往往是有限的、不能持久。
3.3.5 后天需要理论
后天需要理论是由美国管理学家大卫·麦克兰提出，针对双因素理论和需要层次理论的不足而进行补充的理论。双因素理论和需要层次理论出现于20世纪50年代，一般被认为构成当代激励理论。后天需要论也被认为与前两个理论一样属于激励内容方面的理论。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要靠后天获得，换句话说，人们不是生来就有这些需要，而是通过生活经验学习的。有三种需要的研究最多，它们是：
第一是成就的需要。人渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；
第二是依附的需要。人渴望与他人结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；
第三是权力的需要。指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年。他指出，有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人，他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且敢冒商业风险；另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作，整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。不过，麦克兰指出，这种需要一直未能引起研究人员的足够重视。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解；而有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。例如，麦克兰对美国电报电话公司（AT＆T）的管理跟踪研究了十六年，结果发现，那些有着强烈的权力需要的人，更有可能随着时间的推移而逐步晋升。在这家公司，高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要。相比之下，有强烈的成就需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。原因在于，成就的需要可以通过任务本身得到满足，而权力的需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。
总的来说，激励内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论都有助于管理人员理解是什么在激励他们。所以，管理人员可以设计工作使其既能满足员工的需要也能实现组织的目标，同时采取适当的工作行为；从后天需要理论我们可以发现，人的内心才是真正动力的源泉，众多的理论研究最后也都证明了这一点。在人力资源管理工作中，更好地与员工沟通、合作，在相互理解的基础上寻求更大的发展，既能达到企业与员工利益的双赢，也能实现社会的发展。