第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，首要是为了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制订工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。
调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入地调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。选优决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何动用智囊团正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一新的方案。这种求同存异的方法有下面几种技巧可用：
一是利弊分析法。由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
二是边际分析法。这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
三是冷却法。即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
驾驭强者
敢用比你强的人，你的公司将是一个巨人公司。
勇敢者的另一个定义就是敢用比自己更强的能人，而不是压制与排挤！
欲成大事者，必须具有敢用比自己更强之人的魄力，有尽揽天下之才为我所用的博大胸襟。惟有如此，一个企业才能凝聚人才、凝聚优秀的智慧、凝聚智囊的灵魂，也才能使一个企业更具创新能力、更具发展潜力。因为归根到底，企业的竞争就是人才的竞争。
在美国的历史上有一则广为流传的佳话。
1860年大选后几个星期，有位叫巴恩的大银行家，他看见参议员萨蒙·蔡斯从林肯总统的办公室走出来，就叫住他说：“你是在为林肯做事吗？”
蔡斯回答道：“对啊，他已经任命我为财政部长。”
大银行家巴恩又说道：“凭你的能力和学识，远在林肯之上的啊，你凭什么要为他去卖命呢？”
蔡斯说道：“正是我比他伟大，所以在他的内阁中才能显示出我的才华。”
过了几天，巴恩见到了林肯总统，又说：“你不要将蔡斯选人你的内阁。”
林肯不解地问：“你为什么这样说？”
巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”
“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我还伟大？”
“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么要这样问？”
林肯回答说：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
有人间林肯为何会如此，林肯不无幽默地对人讲：
“你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一天我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆喝马，他扶犁。可是这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：哎呀，正是这家伙才使得马飞跑起来的嘛！”
林肯的大度，唯才是用的心胸由此可见一斑。
事实证明，蔡斯的确是个大能人，他也没有辜负林肯的用才之心。作为财政部长，他总是把自己的工作做得井井有条，在美国经济处于危机的情况下，他也能采取种种有效的办法渡过难关。同时，他总是冷静地尽力减少与林肯的摩擦，虽然有时自己的建议是很正确的，他也是用一种很委婉的方式提出来，使总统很愉快地接受。可以说，他为林肯内阁做出了不少贡献。
作为一个管理现代企业的领导者，更应当像林肯一样有容人的美德，敢启用比自己更强的贤能之士，有不计功过，唯才是用的用人胆魄。
大名鼎鼎的微软公司也喜欢聘用绝顶聪明的年轻人。微软总裁比尔·盖茨认为微软与其他公司不同的特色就是智囊的深度。他曾不无谦虚地说：“微软公司的员工比我要优秀十倍，把我们顶尖的20个人才挖走，那么我可以告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。因为年轻人更容易学习和提出新的点子。因此，微软公司员工的平均年龄是34岁。”
“这些绝顶聪明的人，与公司一起成长。他们是了不起的团队。他们当中，没有人费力去争，或那么在乎他们的头衔，甚或别人对他们的外在观感。”
也许正是比尔·盖茨敢于启用这些富有创造力的后来者，微软才那么富有活力的吧？
一个优秀的企业家，不仅要对外界的事物表现出勇敢，更要让自己的内心勇敢起来，不要惧怕别人超过自己，更敢用比自己更强的能人，这不但是企业的发展需要，也是作为企业家优秀的道德品质和良知的需要，更是一个高素质的企业家自身勇气和责任感的需要。
敢用比自己强的能人，企业将充满活力；一个庸才遍地的公司，不但很快会走向摇摇欲坠，而且也从一个侧面在向人们表明：这里的CEO是一个嫉贤妒能的人，是一个懦弱的胆小鬼！
起用比你自己更强的人吧，你的公司将是一个巨人公司！
大智慧：能人多多益善，各取所长，量才使用。充分营造贤能人士施展才华的平台，使其人尽其才，才尽所用。
说话点到为止
在美国内战时期，愤怒的人群马上就要举行大规模暴动的时候，林肯做了一场临时的演讲，很快就平息了这场骚动，由此可见巧妙说服的重要性。
有人说，恰到好处的劝导说服有时候胜过千军万马；有效的劝导说服，能赶走人们心间的愁云，排除思想上的烦恼，减轻精神上的痛苦，能使迷茫者幡然醒悟，改弦更张；让宿敌消除怨恨，握手言和；叫浪子迷途知返，改邪归正；让固执者心中开窍，顺乎常理。恰到好处地劝导说服可以办成许多事情。总而言之，劝导说服具有激励、导向、安慰、释疑和告诫等多种功能，是人们常用的办事手段。
想要做好一件事情，不仅仅要做得好，说得好也很重要。因为做要靠说来引导和组织，巧妙的语言和有效的沟通是一门艺术，这门艺术最有效的表现方式有：
一是以退为进。以退为进的说服方法在经济谈判中运用得较多，双方谈判如同短兵相接，能否灵活、娴熟地运用“以退为进”的战术，直接关系到谈判的成败。
美国一家大航空公司要在纽约城建立一座航空站，想要求爱迪生电力公司能以低价优惠供应电力，但遭到婉言谢绝，该公司推托说是公共服务委员会不批准，他们爱莫能助，因此，谈判陷入僵局。航空公司知道爱迪生公司自以为客户多，电力供不应求，对接纳航空公司这一新客户兴趣不浓，其实公共服务委员会并不完全左右电力公司的业务往来，说公共服务委员会不同意低价优惠供应航空公司电力，那只是托词。航空公司意识到，再谈下去也不会有什么结果，于是索性不谈了。同时放出风来，声称自己建发电厂更划得来。电力公司听到这则消息，立刻改变了态度，主动请求公共服务委员会出面，从中说情，表示愿意给予这个新客户优惠价格。结果，不仅航空公司以优惠价格与电力公司达成协议，而且从此以后，大量用电的新客户，都享受到相同的优惠价格。
在这次谈判中，起初航空公司在谈判毫无结果的情况下耍了一个花招，声称自己建厂，这就是“退”一步，并放出假信息，给电力公司施加压力，迫使电力公司改变态度压价供电。这样航空公司先退一步，以退为进，赢得谈判的胜利。
二是正话反说，反其道而行之。反其道而行之是一种说服别人达到办事目的的技巧之一，其特点就是被劝者原以为对方会怎么说，但实际上却正好相反，让听者自觉去领悟，从而接受你的劝说意见，按照你的意图办事。
有一次，楚庄王十分喜爱的一匹马因长得太肥而死了。庄王命令全体大臣志哀，要用棺椁装殓，还要用大夫礼节隆重举行葬礼。文武百官纷纷劝他别这样做，庄王十分反感，下令说：“谁敢为葬马的事来劝说我，格杀勿论！”众大臣都惊惧得不敢说话了。
优孟听到这事，号啕大哭进入王宫。楚王问他为什么哭。优孟回答说：“我是为葬马的事情哭呢！那匹死去的马，是大王最心爱的。像楚国这样一个堂堂大国，却只以大夫的葬礼来办丧事，实在太轻慢了。一定要用国王的葬礼才像样呢！依我看来，要拿白玉做棺材，用红木做外盖，调集一大批士兵为其挖坟，发动全城男女来挑土。出丧时，要齐国、赵国的使节在前面陪送，鸣锣开道，让韩国、魏国的使节在后面护卫。还要建造一座祠庙，放上牌位，追封它为万户侯。”优孟称赞、礼颂楚庄王“贵马”精神的后面烘托出劝谏的真意——讽刺楚王“贱人”的荒唐举动，从而促使楚庄王改变自己的决定。
善于把握别人的心理
人生活在社会上，处在各种复杂的矛盾关系中，一个人如何考虑问题完全是由个人的是非判断和情感好恶来决定的。因此，只要你事先了解了对方的情感好恶和是非标准，你就能投其所好或投其所恶，机动灵活地激发对方产生某种情感倾向和心理倾向，然后促使他依照这种倾向做出有利于你的决策。这种办事方法就是许多人常用的激将法。
激将法主要是通过一些隐藏的手段，使得对方进入一种激动状态（如愤怒、羞耻、不服、高兴），从而导致自己的情绪失控，表面上看起来是自己的行为，但其实是无意识中受到了无形的操纵，去做你想让他做的事。因为人都是感情动物，所以在人际交往中，如果你能够想方设法调动对方的感情力量来激发对方的积极性，就能调动其热情和干劲儿。“激将法”就是一种很好的策略。
所谓“激将法”的“激”，准确地说就是要从道义的角度和对方感情接受的限度去激怒对方，让对方觉得不再是愿不愿意去干，而是应该去干或者必须去干。
有个孩子要求母亲给他买一条牛仔裤，却又怕遭到母亲拒绝，因为他已经有了一条牛仔裤，而母亲也不可能满足所有的要求。于是这个孩子采用了一种非常独特的方式，他没有像其他的孩子那样苦苦哀求或撒泼耍赖，而是一本正经地对母亲说：“妈妈，您有没有看到过一个孩子，只有一条牛仔裤？”
这样颇为天真而又略带计谋的问话，一下子就打动母亲。事后，这位母亲给别人谈起这件事，说出了当时自己的感受：“儿子的话让我觉得如果不答应他的要求，简直就是有点对不起他了，哪怕在自己身上少花点钱，也不能太委屈了孩子啊。”
这样一个未成年的孩子，一句话就能说服母亲，满足了自己的需要在他说这句话的时候，惟一目的就是要打动自己的母亲，并没有想到该用什么样的方法。他是在无意中使用了激将法，取得了很好的效果。
这个孩子的激将法可以说是比较温和的，激将法有时候越是激烈，就越能够达到好的效果，越是让对方不服气，就越能达到自己的目标。有时候通过故意贬低对方，让对方觉得你看不起他，说他不行，借以激起对方求胜的欲望，也能使其超水平发挥自己的能力，从而达到我们的目的。