别让权力太过格
下级有了过失，中层领导严格把关是对的，但在方式方法上未必非“大杀大砍”不可。和气商量可以解决的问题，就不要硬板面孔；单独可以处理的事情，也无必要兴师问罪。小题大作只会把情况弄得更糟，更何况人人都会犯错误，就是领导也难免的。当然，“让”、“不让”要看问题的性质，原则问题无论如何不能让，这关系到组织纪律和整体利益问题。中层领导对待这类冲突，必须是非清楚，分寸把握得当。
别拿芝麻当西瓜
实事求是地讲，领导与下级的矛盾一般不是一下子产生的，往往有一个由小到大、由隐到显的转化过程，而且也不是无条件转化的，经常与时空条件、事件性质有密切关联。这就要求中层领导对各方面情况的掌握必须周密，对各方面矛盾的发现必须及时，并根据具体的人、具体的事和具体的环境，采取适当方法，及时妥善处理。具体做法是：
领导与下属发生冲突的重要原因之一，很可能是出在彼此沟通方面。沟通渠道不畅，导致彼此沟通不及时，还有时是只有一个方面在努力，而另一方却意气用事，消极应付，待消极的一方醒悟，再寻求弥补时，努力的一方却又心灰意冷。于是，“剔头挑子一头热”变成“粉皮担子两头凉”，旧隙未泯，又添新怨，结果越闹越僵，最后发展到难以收拾的地步。与下属相比，中层领导毕竟是作为上级，处于主动地位，不论谁对谁错，都有责任抓紧时间当面沟通，把事实说清楚，让隔阂早消除，将矛盾消灭在萌芽状态。
（2）泄“洪”排“沙”。
领导与下级的冲突也可能导源于下属的某种一时一事的怒气怨言，过于计较这些东西总是不明智的，用自己的标准来要求所有下属也失之教条。有怨气就要让人家发泄，而且要让人家充分发泄；即或在发泄过程中有过头、“走板”的时候，也应该让他讲完，因为人在有情绪的时候，往往会慌不择言的。然后再选择适当的时机和方式帮助发泄者分清是非、对错，该批评则批评，该引导则引导，该肯定的也要肯定。当然，如果能及早发现苗头，解决问题，避免冲突的发生就更好了。
（3）转移升华。
转移，就是当下级情绪激动，任何劝说都无济于事、矛盾冲突已不可避免时，力争转移其注意力或回避实质性问题，弱化乃至减轻矛盾程度。升华，是在对下级的某些要求，包括正当合理的要求，也包括并非正当合理的要求，不能立刻给以满足的情况下，通过强有力的思想说服工作，使其认识到某些要求眼下尚难实现，目前应当用一个新的、有现实价值、经过努力又可实现的目标来替代，使其思想升华到一个更高的境界。
12.5区别对待不同的冲突
关于下属的失礼、失信和失误问题，每一个领导都不愿遇到，但每一位领导都无法回避。中层领导只要以积极的态度对待之，就完全有可能将大事化小，小事化了，有时还能将坏事变为好事。
12.5.1对待下属的失礼：宰相肚里能行船
有的员工在领导作报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌；有的员工在公开场合故意与领导者“顶牛”、“较劲”，领导者指东，他偏向西；有的员工喜欢在背后给中层领导编排和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧之类；有的下属对凡是当“官”的，就看不顺眼或“敬而远之”……凡此种种，都属于下属对中层领导不讲礼节、礼貌的失礼行为。
面对不时会遭遇的下属的失礼行为，作为中层领导者，首先要有“大度能容，容天下难容之事”的度量，切不可因下属对自己不尊重就恨之不已，剑拔弩张，更不可伺机报复、给人“小鞋”穿。其次通过认真分析，下属对自己失礼的原因不外以下几种：下属对自己抱有个人成见；由于下属性格的怪僻；下属恃才傲物，心智不成熟；自己在工作中没有坚持原则；自己的领导方法欠缺等。如果是因为下属无理取闹而致失礼，应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼，就应主动向下属赔礼道歉，说明情况，并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重。
12.5.2对待下属的失信：得饶人处且饶人
员工对领导交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪……凡此种种，都源于下属在工作中不守诺言的失信行为。
面对下属的失信，作为领导者，既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取姑息迁就的方式不了了之。至于下属失信的原因，有的是属于其一惯的工作习惯使然，有的则是自己对下属要求太高，下属力不能及所致。如果是因为下属的原因而致失信，最佳的选择是通过单独或私下交谈的方式，对下属进行适当的批评教育，晓之以理，动之以情，引导懂得若经常失信于大家尤其是领导者，就会成为不被别人信任的人。还要在此基础上，要求其在今后的工作中，一定要做到言而有信，善始善终。只有这样，才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升，又能使下属领悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。如果不是由于下属的原因，而是因领导者对下属的工作要求过高而致其失信，领导者应当众向下属和大家做好解释工作，而不要让下属背“包袱”。
12.5.3对待下属的失误：应负责时须负责
有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯性的丢三落四，以致工作上小错不断；有的下属因不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失；有的下属为了捞取个人利益，吃拿卡要，甚至行贿受贿，出现经济犯罪等，都是下属在工作中出现的失误。
面对下属的失误，作为领导者既不可大惊小怪，也不可闭眼不见，更不可曲意庇护。首先要以冷静的态度对待，还要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降低到最低限度。而造成下属失误的原因，有些是因其经验不足、工作方法简单、能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的；有些则是因环境条件所限，领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的；有些是既有主观因素，又有定。其次要有针对性地分别处置，对于出现失误的下属，既要讲原则，又要讲感情。要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，要有容人之量，容忍下属有过错，尤其是对那些勇于开拓创新、想干一番事业的下属，应多给以宽容、理解、支持和爱护，要用全面发展的观点对待他们，不能以一时的失误来抹煞他们的成绩，不要动辄宣扬他们的失误的“辫子”不放，让下属整日提心吊胆，不要老抓着其失误，要积极鼓励下属从中吸取教训，重新树立信心把工作做好。如果造成下属失误的原因与领导自身有关，领导就要带头认错，并主动承担责任，切不可把责任全推给下属，使其蒙冤受屈。
12.5.4对待下属员工的挑战行为：正确引导别应战如果你的下属对讲话的要求精益求精，那么他就能将你的讲话稿润色得无懈可击。但在聚谈时他也喜欢挑剔，这就使你很难堪、甚至恼怒。假如你曾经同他谈过这些问题，但仍然没有效果，现在又该怎么办呢？
他的演讲才能无可辩驳，但是过犹不及，因为人们很善于了解自己的长处，而不善于了解自己的短处。
你的下属喜欢在公众场合指出你及同事们的错误，与其说是对演讲艺术的追求，不如说是为了显露自己的才能。不管是什么原因，他意识中想的是使自己卓而不凡、超群出众。如果他关心的仅是你的讲话内容、讲话语句和修辞方面，就完全可以找机会私下与你谈的。
显然，他总是这样“鹤立鸡群”是难以让人容忍的，需要找他坐下来谈谈。交谈中，首先应表明你和同事们感谢他的指教，但要强调谁也不喜欢被当众指正，在大庭广众之下弄得尴尬难堪。
应该承认，他的行为是一种典型的自我表现，在各类工作岗位上都有这种人。他们觉得自己没在事业上取得应有的成就，内心总有一种不右你的言行的权力。
这就是说，除了向他表达自己的意见并作约束以外，还应该予以必要的指导。由于他有很强的演讲能力与兴趣，你可以鼓励他不仅参加演讲课，而且教授一些课程或参加演讲比赛。这方面的机会很多，他在此过程中会对自己及事业无意中增添信心，而且他会感到没有必要再将他的演讲智慧强加在你及同事身上了。
12.5.5对待下属打你小报告：该出手时就出手
通常，越级报告对下属本身有百害而无一利，令他越级报告的原因大致如下：
（1）认为自己完全有资格获得提拔，但你却视而不见，忽略了他的才能。
（2）认为自己的工作量比谁都多，工资却一样；很明显，你是在偏袒某些员工。
（3）故意在高层炫耀自己的才干，原因是自认为比你能干。
（4）发觉部门的运作出现问题，为了使自己免受连累，在危机未发生前，先向高层报告。
事实上，越级报告对他并没有一点好处，而且高层也不会把他视为出类拔萃的人才，甚至对他的不敬表现，内心存在着莫大的戒备。却不能由此断定，对你这个中层毫无影响。
处理类似的问题，决不可立刻还以颜色，因为这是不明智之举。要想妥善地处理这个问题，首先接见打你小报告的员工，婉转地问他是否对公司或你个人有不满的事。
或许他否认曾干过越级打小报告的事，这并不要紧，你仍然给他信心，欢迎他有问题时约见你恳谈，并暗示高层要求你自行处理员工的问倘若他一而再再而三地继续越级报告的行为，你干脆询问他有没有兴趣调往别的部门工作，并解释跟从一位自己不欣赏的上司，也许是件很委屈的事，以使其尽快改弦更辙。
当然，你要为自己向高层解释，但你用不着唇干舌燥、义愤填膺，如果你的行为得当，个别员工绝对不致毁坏你的形象。
12.5.6对待下属过激行为：以静制动最明智
假如你正在办公室主持一个会议，这时突然有一位下属毫无顾忌地冲进来，大声地指责你：是别的员工犯了错误，并不关我的事，可为什么扣罚我的奖金？对这样的事件，既伤了你的面子，又损你的尊严，因此，你当时的火气可能更大。此时采取什么样的办法来制止和消除下属这样的过激行为，正是考验你协调冲突能力的时候。
对此，你应首先看看实际情况，在遭遇这种口舌之争时，你最好是平静下来耐心倾听，任他把不平倾吐完。然后采取一项行之有效的办法：告诉他你将马上着手弄清事实，并尽快给他答复。毕竟，他的语无伦次并不能让你了解有关的准确事实。除非你经过调查，否则难以与他讨论或争辩。
进行调查之后，不管问题是由谁引起，接下来你就应与这位下属会谈，把你了解的事实告诉他。
真正的问题在于，你们两个人在工作上相互依赖，但在工作过程中，彼此间的沟通与协调工作非常少。避免将来出现这种情况的最佳办法是你与下属之间经常沟通，互相了解有关情况。
谈到沟通，你与你的下属应该谈谈，问题出现时，该怎样心平气和地谈话，而不是咆哮、怒吼，这样他不为自己过激的行为汗颜才怪呢。
12.5.7对待下属扰乱公司秩序：铁面无私别留情员工扰乱单位秩序，通常只会出现两个极端的情况：其一，是当事者太天真，根本对单位的规矩认识不深；其二，是当事者深谋远虑，故意向上级挑战，心中另有所图。
在正常情况下，很少有员工会故意向公司的规矩挑战，而扰乱秩序。因为，这些行为的后果是不难想像的，而且每个员工都明白，如在这种情况下失职，将会在他的工作履历上留下不良的纪录。很多初出茅庐的小伙子，一开始并不明白办公室规矩，或者仍未忘掉念书时自由自在的生活，所以，一旦工作起来，仍是率性而为，而不会主动割断工作生涯与读书时代的脐带关系，遇到觉得稍为特别的事便会大惊小怪，又很容易地与背景相似的员工在工作时间喧哗嬉戏。另一种情况，当事者是由另一家风气可能很开放的单位转职的，他便很可能出现违反了单位的规矩而不自知的情况。
处理这类员工，只要清楚说明单位的规矩，并告知犯错误带来的严重后果，以及给集体造成的重大损失，如果当事人并非故意向你挑战，当他认识到问题的严重性时，通常会自觉自律起来。
如果你是一位新任的中层领导，而属下是一位老资格的职员，故意违反单位和部门的纪律，这就是个十分棘手的问题了，你倒要小心谨慎地处理。最佳的方法是，你先与其他职员倾谈，了解其他职员与这个职员的亲密程度，以及其他职员的感受，借以测试一下该名职员在其他人中的影响力。如果你觉得已掌握了充分资料，便可作出决定，你不必要立即针对他的行为作出指责他的行为，而是安排他到另一部门，使其有更大的发展机会。在面谈时，自己最好少发言，把表达的机会尽量留给对方，你可从中得知他的行为背后的深层原因。