能当众拥抱对手是站在主动的地位、采取主动的人，是“制人而不受制于人”，你采取主动迷惑了对方，使对方搞不清你对他的态度，也迷惑了第三者，搞不清楚你和对方到底是敌是友，甚至都有误认你们已“化敌为友”的可能；可是，是敌是友，只有你心里才明白，但你的主动，却使对方处于“接招”、“应战”的被动态势，如果对方不能“拥抱”你，那么他将得到一个“气量太小”之类的评语，一经比较，二人的分量立即有轻重，所以当众拥抱对手的人，除了可在某种程度上降低对方对你的敌意之外，也可避免恶化你对对方的敌意，换句话说，与对手之间，留下了条灰色地带，免得敌意鲜明，反而阻挡了自己的去路与退路；地球是圆形，天涯何处不相逢。
此外，你的拥抱动作，也将使对方失去对你攻击的立场，若他不理你的拥抱而依旧攻击你，那么他必招致他人的谴责。
而最重要的是，当众拥抱对手这个动作一旦做出来了，久之会成为习惯，让人和人相处时，能容天下人、天下物，出入无碍，进退自如，这正是成就大事业的本钱。
所以，竞技场上比赛后也一样，再来一次拥抱，这是最常见的当众拥抱你的对手；另外，政治人物也惯常这么做，明明是恨死了政敌，见了面事实上，要当众拥抱你的对手并不如想象中之难，只要你能克服心理障碍，你可以这么做：
——在肢体上拥抱你的对手，例如拥抱、握手，尤其是握手，这是较普遍的社交动作，你伸出手来，对方好意思缩手吗？
——在言语上拥抱你的对手，例如称赞对方、关心对方，表示你的“诚恳”，但切忌过火，否则会造成相反效果。
为什么强调“当众”呢？做给别人看嘛，如果私下“拥抱”，那不是双方言归于好，就是你向对方投降。“当众”拥抱，表面上不把对方当“敌人”，但心底怎么想的，谁管得着呢？
12.3.3坦然接触你的对手
“政敌”相处，常如芒刺在背，浑身难受；又如骨梗在喉，不吐不快，而一开口就是恶语伤人。“政敌”相争，每每搅得天翻地覆，一个好端端的摊子变得稀里哗啦无法收拾。出于对大局的维护，当事人理应克制冲动、强压怒火，万万不可脱口而出、恣意而为，即使爆发纷争，也要光明磊落，不能使阴招、设圈套、下毒手，同时注意维持基本礼仪，最好不要把矛盾暴露在大庭广众之下，以免影响整个人际环境和工作氛围。只要不是根本性问题，尽量不要斤斤计较，而应让时间冲淡敌意，让事实匡正偏见，把矛盾暂时束之高阁，彼此存一份珍重，留待双方心平气和之际再来明辨是非。
12.3.4奋力超越你的对手
“政敌”的存在是一场挑战，令人深感压抑和沉闷。但如果能够正确看待“政敌”，又可以变压力为动力，促使你始终保持高昂的斗志，张不败之地。“政敌”一般产生于同一工作领域，近距离的观照容易使双方对彼此的长短优劣看得更清，因而对自身的不足之处和努力方向更加心中有数，通过有针对性的比学赶超，可以把自己的素质提升到一个新的境界，这对于完善自我和促进事业发展无疑大有裨益。
12.4怎样处理与下属之间的冲突
做出某些不受欢迎的决策，是中层领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制，中层领导者作决策时，不可能照顾到各方面的利益，满足所有下属的要求。这时中层领导者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的冲突。当然，在中层领导者不能满足下属的要求时，不一定会导致与下属之间的冲突。实践证明，是否会引起冲突，主要取决于下属对中层领导者所作决策的认识，特别是下属对中层领导者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益，并且下属认为这种决策是领导有意为之时，可能会对中层领导者的决策感到气愤，进而采取过激的言行，二者之间出现冲突。
这时候，中层领导者该怎么办呢？通常，会为自己找一个借口，以解释其决策的公正性。他们可能会求助于一些共同的价值或目标，如“效率”、“共同利益”等等。无论是有意还是无意，他们都运用了一种冲突管理策略，即给下属一个充分的理由，因为充分合理的理由能减轻下属的负面反应，防止引发冲突或导致冲突升级。事实上，这是管理者最常用的一种策略，而且，这种管理策略还可以用来管理其他相关者，比如，可以协调与顾客、供应商、债权人之间的冲突。因此，中层领导者应该学会适时提出自己的理由，通过提供容易被别人接受的解释，把冲突消灭在萌芽状态。
12.4.1避免与下属冲突
作为中层领导的你，因与下属之间发生冲突，或许感到十分苦恼。其实，解决的方法并不难。
给下属一个理由
研究表明，面对各种不受欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受到三个因素影响：一是中层领导对不欢迎的决策的责任，二是中层领导作出该决策的动机，三是决策本身不受欢迎的程度。如果中层领导能够给出一个合理的理由，影响下属对上述因素中的一种或所有因素的认识，应可以减少与下属发生冲突的可能性。相应的，中层领导者可以根据自己的需要，对三类不同的理由加以选择利用。
（1）解释原因，减轻表面责任。
解释决策原因，可以减轻中层领导对不受欢迎的决策后果所担负的责任。比如，中层领导可以说“因为经济衰退，不得不缩减预算和工资支出”，解释决策的原因，可以让下属感觉到中层领导是在别无选择的情况下才作出如此决策的。所以，下属对中层领导者的反对会相对减少，针对中层领导的愤怒也会相应减少。
（2）设计动机，使决策合法化。
为了使决策合法化，中层领导往往会求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。中层领导可以说：“为了企业的竞争优势或组织的生存而作出该决策。”如此，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，就可以免除中层领导自身的责任，并使决策更为合法化。可见，合法化的理由使领导拥有更大的决策权，而决策动机的正确性，可以减缓下属的反对情绪，减小发生冲突的可能性。
中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，使不欢迎的决策的负面影响最小化。通常，有三种参考标准，即社会标准、临时标准和下属渴望的标准。首先，利用社会比较信息，中层领导可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次，中层领导可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果，提供临时标准可供参考的句式就是“如果……那么……”。再次，为了重新校正下属的期望，中层领导可以指出下属最初期望的不现实性。这样，往往能减轻下属对该决策的反感和对中层领导的反对情绪，因而避免冲突的发生。
为自己留点余地
中层领导给出的理由是否有效，还受其他一系列因素的影响，如理由的时间性、适当性和中层领导的态度。
（1）理由的时间性。
理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的，中层领导应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里，中层领导也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受。如在决策前，可以说“上级主管部门要求缩减预算，各种资源较难获得”，为自己留下一定的余地；在决策后，可以给出一致的借口：“因为上级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求。”研究证明，在决策之前给出理由，对减少与下属的冲突很有帮助；而在决策之后给出理由的，往往于事无补，而且，被耽误得时间越长，它的效果越差。所以，选择好解释的时机，容易取得理想的效果。
（2）理由的适当性。
理由的适当性是指领导者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由，就可以让下属接受你的观点、想法、条件，但必须而不同意有失公正且有悖于常理的的观点。当然，在某种程度上，这还取决于中层领导者所用的战略或战术。但在某些特殊情况下，真实的理由是必须保密的。于是，中层领导会找一个合乎情理的观点（即表面借口）来掩盖事实真相，这样对自己更有利。但是，中层领导所提供的表面借口应该避免实质性误导，即避免重大的错误的传递，否则就形成欺骗。这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察，还会使双方之间的冲突更为激烈。
（3）中层领导的态度。
除了理由的适当性之外，中层领导者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。不真挚的表现会破坏中层领导与下属之间的关系，导致冲突的发生。首先，在向下属陈述理由时，中层领导者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益。只有站在对方立场上，中层领导所提出的理由及其他形式的解释才是解释性的口气，而不是下结论的口气。解释性的语言可以使下属不必在盲目相信你的话与即刻加以反对之间作两难选择，而拐弯抹角要比直截了当更能引导下属自己得出你所期望的结论，所以，结论应当留待下属自己来作。当一个人确信某项意见或观点是自己思考的结果而并非别人的建议时，就有可能坚持这个观点。作类比、讲故事等方法都可以更容易地达到这种目的。其次，将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机。再次，一定要考虑对方的反应。中层领导应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己的意见的。这样，不仅能让下属保持对你的良好印象，而且能够预计下属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答，使自己的理由更具有说服力。
与下属达成共识
出充足的理由，与下属之间的冲突就会减少。所以，理由应该看做是一种冲突管理战略，特别是在冲突的早期阶段，给出理由往往可以把冲突消灭在襁褓之中。但是，并不是所有的冲突都可以套用这种方法；相反，在某些情况下，理由还可能导致冲突升级。
作为冲突管理的一种决策，理由的影响具有二重性。一方面，提供理由是维持上下级关系的稳定的重要因素。甚至越来越多的员工认为，自己在接受各种不利结果时，有权力知道这样做的理由。另一方面，中层领导的理由会降低下属寻找其他方案的动机，减少冲突的建设性功能。所以，中层领导在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡。
需要引起注意的是，中层领导在提供理由时，最好是上下级之间进行双向沟通，而不只是自上而下的单向沟通。也就是说，上级在给下级提供理由时，应该同时听取下级的意见，积极地从下属的反馈意见中获取信息。这样能够使双方达成共识。
12.4.2与下属发生了冲突该怎样处理
别和下属过不去
中层领导者与下级发生冲突后，最忌讳的就是不公正，不公正对待自己和别人，不公正地对待不同下级，甚至在升迁、调资、晋级、调动、住房分配等问题上作文章，搞小动作，以此满足私欲，滥用权力。这种做法是完全违背中层领导处理与下级关系的基本原则和领导的职业道德的，影响也是极坏的。
公正是正确调控领导者与下级冲突的前提。因此，中层领导都必须反对个人主义，抑制权力膨胀。在冲突发生后，把下级放在与自己平等的地位上，认真思考冲突的实质根源，并首先在自我批评上下功夫。这别把下属不当人中层领导与下级除工作职能外，在法律和人格面前是平等的，没有谁高于谁的问题。因此，下属不仅有权决定自己的社会命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议，并为自己的胆识和见解争得一个公平评价的地方，这是公民最起码的权利和义务，任何人都无权压制，而且应予积极的支持。所以，中层领导与下级的冲突发生后，利用组织权限“随意”制裁或处理下级，唯自己意志是准确做法，虽可以暂时压服对方，抑制冲突，却无法根本协调上下级关系，最终解决冲突；同时，这也不只是认识和做法问题，而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题。