1994年最后一天，美国贸易代表坎特公布了对华贸易报复清单。仅两小时后，中国就公布了对美国贸易的报复清单。一家日本通讯社驻京记者评论说，日本在与美国的贸易谈判中，缺少的就是像中国的吴仪女士这样敢于对美国人说“不”的灵魂人物。
1995年2月4日，美国贸易代表坎特宣布了对华实施贸易报复的最终决定，而中国外经贸部则随即做出反应，也公布对美贸易报复的最终决定。相比之下，吴仪拿给美国人看的报复清单除贸易外还增加了投资一项。这一项内容击中了美国人的要害。清单公布后，坎特亲笔致函吴仪，邀请中国代表团到华盛顿进行最后谈判。而吴仪的回函则很明确：同意恢复谈判，但是地点在北京而不是华盛顿。
随后，美国贸易副代表巴尔舍夫斯基从美国飞抵北京，新一轮中美知识产权谈判开始。
从中可以看出，在这场谈判中，我们所采取的对策是从气势上压倒对方的逼人气焰，不轻易让步。中方随后宣布对美报复贸易清单，表明中方立场的坚定，吴仪敢于对美国人说“不”，很好地打击了对方的嚣张气焰，捍卫了祖国利益。
所以，即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步，不要认为只有做出让步才会使谈判得以正常地进行，你怎么知道对方一定不会让步呢？
不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变得更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是绝不可能的。
现在，相信大家都应该懂得了：把握好自己的底线，不轻言让步，有时候更容易扭转谈判局面，帮助你获得谈判的成功。
引导对方，力争说服对方
卡耐基有一条原则，就是谈判要成功，一定要设法让对方说“对”。要做到这一点，就要靠谈话中运用技巧来渐进地引导对方同意你的观点，然后说服对方。
比如说在销售时，可以先询问对方的情况以及期望和目标，然后询问对方的障碍与难题，最后再询问这些问题如果不解决会有什么样的后果。等到这些问题问完了、了解状况了，最后提出自己的方法和建议。这样就像让一个人掉入深渊之后，再把他拉起来一样，对方会更愿意洗耳恭听。
为了改变对方的谈判行为，首先必须改变对方的态度。我们应从对方预先的设想、已有的信念、所需与所求等为出发点，并推动他们向着我们的建议方向移动。每件事情都有两面性，每一次谈判也都有满足和不满足的因素在内，双方也都会产生一些需要克服的反对意见，谈判之能否成功，很大程度上就在于你如何去面对反对意见，这就取决于你如何在谈判中为自己争取到足够的讨价还价力量，并且巧妙地运用你的力量去影响、改变对方的观点。
张先生的妻子视力不太好，所以得给她买一只长短指针分得非常清楚的手表才行。但现在这种手表非常难找，他们费尽心力，总算找到了一只她能够看得很清楚的手表。但是，坦白地说，那只手表的外观实在相当地丑陋，很可能正是因为这个原因，这只表一直卖不出去，而且，它标价的200元也似乎太贵了点。张先生告诉卖表的商人说，200元太贵了，但商人却说这个价格非常合理，并且告诉张先生这只手表精确到一个月只差几秒钟而已。张先生告诉钟表商时间的精确与否不很重要，为了证明给他看，张先生还拿出了他妻子的旧表让他看：“她戴这只50元的表已经7年了，这只表一直是很管用的。”但是商人回答说：“噢，经过7年后，她也应该戴只名表了。”当张先生指出这只手表式样不好看时，他又反驳说：“我从来没有见过这么好的专门给视力不好的人设计的手表。”最后，经过一番讨价还价，他们最终以160元的价格成交。
其实，一旦你抓住了要诀，你就可以具有自己的力量，可以很圆滑地处理对方的反对意见，说服他们同意你的观点。
当然，在和对方谈判的时候，一定要让对方知道你很清楚他的观点。对方在谈判时会做出一系列反应。首先我们必须对对方进行评价，既把他们集合起来作为一个整体评价，也把他们分散为一些单独的个人进行评价。而后，我们再给对方一个刺激，这种刺激通常是以一种能吸引对方的建议的形式出现的。我们向对方提出的建议中所提到的一些好处，可以起到这种刺激作用。这会吸引他们做出一个响应。从这一点出发所进行的交换，将涉及到一种塑造对方的响应，使之朝我方观点发展。
这种塑造过程可以通过正面强化来进行，偶尔也可以通过反面强化来进行。所谓正面强化，即当对方说的话于我方方案有利时，我们将给对方以鼓励；而所谓反面强化，即当对方不支持我方方案时，我们就给他们设置阻力或后撤。
此外还有一点必须要注意的是，谈判通常是要使别人赞同你的想法、赢得他人的配合，所以必须去诉求对方想要的东西，而不是自己想要的东西。“这就像钓鱼一样，不是用自己喜欢吃的东西当鱼饵，而是要用鱼喜欢的东西当鱼饵，”知名学者黑立言曾说，“在谈判时不要跟人家讲说我要什么，而是要跟对方诉求说接受我的意见，他可以得到什么，才能引发他的兴趣，进而得到他的认同。”
比如说，如果你的小孩很讨厌做某件事，例如吃饭，通常你骂他效果都不会太好。但是如果你能找到他心中的渴望，将他的渴望和吃饭连结在一起，往往会让小孩眼睛一亮，把饭吃光。其实说穿了，你的要求并没有改变，饭菜也没有更好吃，但是你说服小孩的方式改变了，利用他想要的动机来诉求，就比较容易获得对方的配合，达到自己的目的。
所以，谈判时其实有时候不需要用力推销自己，只需要在谈判的过程中，从言语、行为和思想上都不断地引导对方，激发对方对我方的响应，成功地说服对方就可以获得谈判的成功。
在游说中让对方产生心理认同
什么是认同呢？通常认为，认同是人们怎样看待自己与他人形象的关系。打个比方说，为什么你只喜欢商业区的某一家商店，而不是喜欢到另一家商店呢？为什么你在单位同事中有的关系很密切，而有的却很疏远呢？为什么你寻找工作要选择这一家公司，而不男一家呢？这不仅仅是因为那家商店货全，价格合理；那个同事通情达理，与人为善；那家公司资金雄厚，信誉卓著，一个共同特点就是你所选择的对象与你有着某种相似性。比如，那家商店卖的东西从价格、牌号、商品质量等主要方面都大致符合你的要求标准，营业员的服务也获得了你的好感与信任，使你觉得到这家商店买东西正合心意。而你愿意密切交往的同事，则与你有着共同的语言，相似的性格或爱好，与他（她）相处，感到十分愉快，同时，他（她）也了解和信任你，那么，这就是认同。
在商务谈判中，认同的作用是十分重要的。如果谈判的对方认同你，就意味着与你有着共同的语言，可交流信息、相互理解、互相信任，可以互相合作。最为典型的表现就是，当我们问一个用户：“你为什么总是购买那家公司的产品？”被问者会毫不迟疑地回答：“他们的产品我们用来正合适。”“我们感觉很好。”这就是认同的结果。因为如果你认真调查，你会发现，他们认为十分满意的产品，不见得在市场上就是一流的。而用户的心理感觉却是最好的。关于这一点，已经从国际上一些著名的谈判专家的研究中得到证实。
与认同相对立的就是排斥。由于认同带有感情作用的色彩，如喜欢、信任、偏好等。而排斥也带有感情色彩，如厌恶、怀疑、固执等。它由不同意你个人，导致他不同意你的观点，甚至扩大到其他方面。如果在谈判中，对方对你不是认同，而是排斥，要达成交易就比较困难。反过来，情况对你也一样。
形成排斥和对立的原因很多，一般来讲，丢面子、伤感情，都会造成双方的排斥。但有些情况下，也会由于性格差异、文化层次不同、社会环境不同等因素造成交流堵塞，形成排斥。
那么，怎样清除排斥，使别人认同你呢？这就需要我们注意在游说的过程中随机应变，让对方产生心理认同。
制定好了游说方案，但游说方案是死的，人是活的，既然是事先有各种各样的推测假设，但也仅仅是假设而已，说辩局面，并不是由游说者单方控制的。游说对象可能提出一些始料不及的问题，说辩过程中也会出现突然情况，这就需要游说者有随机应变的能力，依据对方的变化，及时调整补充其游说方案。
游说对象听了游说者的说辞后，若有疑问，必然在表情上有所变化，或摇头、或皱眉、满面生疑，这时，游说者必须改变自己的说辞，或举实例证明自己使之不疑，或改用另外的话题来补充论证。根据对方的表象变化及时调整说辞。“勉从虎穴暂趋身，说破英雄惊杀人。巧借闻雷来掩饰，随机应变信如神。”这是《三国演义》第二十一回写到曹操煮酒论英雄，刘备随机应变，借雷声来掩饰自己惊慌，未被曹操识破其韬晦之计时，作者感慨而发的赞美诗句。
本来，游说者与游说对象谈得蛮投机，但游说者又进行一番游说后，对方反而改变了态度，或提出怀疑，或表示否定。这时游说者要依据这些言辞的变化而变换方法和说辞。或将对方的言辞简要总结，扼要说明打消其疑虑；或从对方言辞中选择出对自己有用的东西，找出可资利用的话题，巧妙地引导到自己原先的思路上来。
如果你在与别人的交流中表现出你是职业和理性的人，你就比较容易获得对方的合作、真诚与信任。同时，不过高地评价和表现你的职权、你的优越和与众不同，而应尽量强调你与他的感情一致，看法相近，要想办法表现你理解他的需要、观点，甚至是立场，如果你能坚持这样做，那么你就会获得别人的认同。
游说者在游说时，应时刻盯着对方的眼睛，这一是表示专注于对方之辞，二可随时发现对方的心意变化，所谓“眼睛是心灵之窗”，盯住这扇窗户，才能把握其内心活动。对方听了说辞后，其心理活动会不自觉地显露在脸上，显现在表隋中，游说者依此表情、脸色会发现游说对象的心意变化，依此调整使之相应。如果游说对象厌恶游说者提出的某事，就马上转换话题，以免产生差距，使游说对象与游说者难以达成共识，难以产生认同。若游说对象对游说者所提出问题产生恐惧心理，表现出害怕之情，也应放弃这部分言辞。但是，在特殊的游说情况下，需要威吓游说对象，则应夸大这一点。
灵活有效地利用手中的“王牌”
谈判的双方，往往都握有一定的王牌，要善于利用手中的“王牌”，不断发动攻击。懂得利用“自己手中的王牌”，来交换“对手手中的王牌”，从而实现由“自己的让步”向“对手的让步”之间的转化。
第二次世界大战爆发之前，日本石油进口的80％都依赖于美国。也就是说，美国手中握有一张对日的“超强力王牌”。1941年7月，日本陆军占领了当时的法属印度。对此，美国立即采取了“全面禁止向日本的石油出口及冻结日本的在美资产”的政策。这是一张对日谈判的“超强力的王牌”。当然，对于美国来说，也有其他一些“王牌”。比如说，继续向日本出口石油，通过外交声明的方式，来要求日本从印度以及中国撤退——这是比较温和的“王牌”。而事实上，美国一开始就摊出了这张“超强力的王牌”。因为日本想要解除美国对日的石油出口禁令，就必须选择从印度、中国撤退。面对美国的这种强硬姿态，日本并未作出让步，而选择了“狗急跳墙”式的对关宣战。
一方面，美国人清晰地了解了手中所握有的王牌，并且进行灵活有效地使用，其震慑效果十分突出；另一方面如果当时的日本人更多地习惯“王牌交锋”的外交策略，学会灵活有效地利用手中的王牌进行谈判，战争可能不会来得如此之快。
商场如战场，在激烈的战场上，谁能在漫天黄沙中瞄准对方，谁就有了抢先扣动扳机射击对方的机会；谁能在对方消耗殆尽的时候，仍然有“杀手锏”留在背后，谁就能赢得战场上的最后胜利。所以，聪明的指挥员在排兵布阵的时候，总是要留一支最强的部队做预备队，绝不孤注一掷将老本全部压上，提前把手中的兵力用完，常胜将军的手中永远留张“牌”。在谈判中，灵活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌握主动权。
商人无论足在商业谈判，还是项目合作，都要运筹帷幄，如同战场上的士兵，假设头上不戴“头盔”，手中没有“盾牌”，那显然是在找死。虽然在谈判中可能取得双赢的结果，但所谓双赢一定是双方较量过后，在各自底线和共同利益之间找到的交叉点，是基于双方都有达成协议的诚意才会出现的结果。任何一方都会力求己方利益的最大化，所谓“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。所以，谈判也是一场没有硝烟的战争，要想赢得这场战争，必须“鸡贼”一点，当然，你的“鸡贼”不要让人家看出来。