由此可见，卓有成效的企业激励需要和员工达成良性的沟通。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的个人目标和他们内心的需求，把目标激励和需求激励结合起来，有时候能够收到意想不到的效果。现在有一些经理人片面理解目标管控，认为只需要用目标去激励员工就已经足够，不考虑员工的想法和需求，有时候甚至严重违背员工的需求，这样的激励怎么可能取得良好的效果呢？
中国联想集团自有他的激励妙招，对企业的经理班子来说，他们需要有一种主人翁意识。但是，由于受到传统的家族式管理思想和公有制经济管理思想的影响，中国的许多民营企业和国有企业面临一个特殊的难题：它们很难给高级管理人员分配股份。
而联想集团则采取了一种不同寻常的方式；他们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会。所以一直到今天，联想集团没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层管理人员往往希望能得到肯定而升职，成为高级经理，所以他们会是最积极地应对挑战的人群，他们勇于抓住机会展示和磨练自己的才能，让别人承认自己。因此联想集团给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。
而对于流水线上的工人来说，他们最需要就是稳定感。因此，如果他们工作认真勤勉，就可以得到公司提前制定的奖金。联想集团还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，联想集团有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，而公司只提供总的指导方针。
对于许多的大型企业，往往面临的难题是如何激励3个截然不同的群体，即经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。而企业对于每个群体又有不同的期望和需求，因此他们也各自需要不同的激励方式。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化，所以领导者要将目标激励和员工的动态需求起来，寻找到一套行之有效的激励办法。
二、物质激励和精神激励相结合
马斯洛认为，人们的需要有多层次性，递进规律性和个体差异性。据此，企业员工必然存在着物质需要和精神需要，所以，也必须采取物质激励和精神激励相结合的方法。物质方面的激励，如加薪、提高福利、高比例提成等，精神方面的激励，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬、提供培训机会、民主的管理氛围等，其目的都在于提高员工工作的热情，提升员工对公司的奉献意识，对于目标的实现也能起到较好的效果。
在许多管理者眼里，员工总是唯利是图的，他们认为钱是万能的，只要有了钱的刺激，就不愁没有员工。他们忘记了员工不是赚钱机器，而是活生生的人，必然要有精神的需求——被尊重，自我价值实现，工作中感到心情舒适等等，所以管理者应当在激励中把物质激励和精神激励两者结合起来。物质激励是基础，是潜层激励，精神激励精神激励是根本，是深层激励。
物质激励大多数管理者都懂，那么怎样进行精神激励呢？这主要通过沟通和感情激励的方式让员工精神需要得到满足。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。只管理者只有常和员工沟通，才能了解他们的感情心理，才能采取针对性的激励方式。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理和精神需求。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
管理者还可以综合运用现场指导、培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，来进行精神激励，使员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
【案例链接】
聪明的经理
一家生产蒸制馒头类的食品公司，近段时间因质量问题销售锐减。经理亲自去车间严把质量关，但无济于事，工人也一致说他们从未偷工减料。怎么才能调动职工积极性，这是经理必须马上解决的问题。
经理深思熟虑后，终于想出了个办法，他将原先一起工作的工人分成两组，一组为甲班，一组为乙班，在他们各自蒸制的袋子上印上班别，上午是甲班工作，下午是乙班工作。
乙班工作下午上班的时候，发现车间黑板上写着一句话：“今天甲班生产的产品质量很好，销量大增。”乙班工人心中不服，更加努力工作。第二天甲班上班的时候，也发现了这句话，只不过黑板上的甲班改成了乙班。甲班顿时斗志高扬，齐心协力要超过乙班。
在每周一次的例会上，经理总是轮流着称赞甲班和乙班，给人一种两班始终不分上下的感觉。甲班和乙班都想以绝对优势超过对方，所以竞争一直在进行，人们交口称赞：甲班的馒头松软、可口；乙班的馒头有劲、耐吃，两班不相上下，各有优点。同时经理也给两班表现特别优秀员工以物质奖励，鼓励班组内的良性竞争，公司于是日益兴旺起来。
三、内激励与外激励相结合
赫茨伯格认为，在激励中可区分两种因素——保健因素和激励因素。前者是满足员工生存安全和社交需要的因素，其作用只会消除不满，不会产生满意，属于创造工作环境方面，叫做外激。后者是满足员工自尊和自我实现的需要，具有激发力量，可以产生满意，属于工作本身方面，叫做内激。它所产生的工作动力远比外激深刻和持久。因此，管理者应把外激和外激结合起来，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。
“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。另外，管理者也要注意尊重每一个员工，为你的员工着想，就像松下所说的那样，把员工当“顾客”一样来看待，事实也证明，在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”