在企业里，赏功罚过是最普通易见效的激励手段。然而，在落实到部门执行过程中，有的管理者却将其权力随心所欲地行使，有过不罚、有功不赏的现象严重挫伤了员工的工作积极性，成了这是基层管理中的败笔，要运用监督加以杜绝。最近，一位某企业的一位基层员工跟笔者闲聊时说：“现在的检查多、检查滥，检查不罚款还不如没有检查，将基层已经罚麻木了。”
如何奖？如何罚？一般在公司制度里都有规定，可有在管理层执行起来，就不是那么回事了。赏和罚这把管控上的双刃剑，在有些管理者手中挥舞，弹性越来越大，该罚不罚、该奖不奖的事情屡见不鲜。按说，上班迟到按照规章制度该罚吧？可这天正赶上管理者心情好，于是，就放你过去，一分钱都不罚。再比如，你做了好事，工作任务完成得出色，消除了生产中的安全隐患，该赏吧？但管理者以工作忙，不知道或没有钱等等理由搪塞，极大地影响了职工积极性和上进心。
因此，及时地赏功罚过对企业基层的稳定和发展具有重要意义。近年来，有一种新的管理理念认为，赏功罚过不仅要及时，而且要提高比例。长期以来，企业在总结评奖时候，优秀的比例一般都控制在30％以内，这个比例标准好像用了几十年，也没有人思考改变它，而对于那些表现差的一小部分职工，也没有相应的处罚。笔者认为，每年年终应该把评为优秀的人数保持在70％以上，进行奖励，并以适当的方式对表现极差的个别职工予以处罚，也应将多次严重不合格的员工淘汰。许多管理者在面对表现不佳的员工时总是显得优柔寡断，他们认为让这些员工走人是一件颇为为难的事。但是韦尔奇不这么想，他认为让不合格的员工继续留在企业内是对他们的伤害——既得不到发展，也得不到他人肯定，与其这样，倒不如寻找一个能够发挥才能的地方。
二、激励第一，惩罚第二
最大化的激发员工潜力是优秀领导者的职责。因为鼓励能使员工产生继续成功的欲望，每个人都希望得到别人的鼓励，而责怪则能够挫伤员工成功的欲望，许多管理者在员工做错事情的时候，总是采取责怪和埋怨的方式，他们得到的只是比以往更糟糕的结果。
笔者发现那些卓越的领导人都能明白人性的根本要求，那就是人们需要肯定。和一些冷心肠、对员工缺少关心的管理者相比，不时关心员工、鼓励员工的领导者将取得更好的业绩。激励是许多优秀管理者的法宝，通过激励他们能够使员工释放出最大化的能量。受到肯定的员工能够比其他人更为努力，而获得荣誉感则可以使员工全力以赴。总之，如果管理者能够在适合的时候给予员工鼓励，员工的积极性将得到大大提升。
因为鼓励能够使员工产生继续成功的欲望，每个人都希望得到别人的鼓励。世界著名的成功学大师戴尔·卡耐基曾经这样说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞美他，因为那样才能激励别人不断地改进自己。”欣赏和赞美员工是合乎人情的管理方法，在强调以人为本的现代管理中，这被誉为畅行全球的“通行证”。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，员工也不例外。尊重和欣赏员工，是一个优秀企业“人性化管理”的重要一环。企业管理者不要把员工当作赚钱的工具，而要把员工当作企业经营的主体，当作企业经营的最终目的。
根据斯金纳的强化理论，把强化（激励）分为正强化（正激）和负强化（负激）。正激（正强化）就是奖励员工符合企业目标的行为，可以使员工积极性更高。负激（负强化）就是惩罚员工违背组企业目标的行为，可以使员工少犯或不犯错误并做出正确的行为。管理者在激励时，应将二者结合起来，并坚持以正激为主，负激为辅。
也就是说，要做到“激励第一，惩罚第二”，因此，我们反对管理者动辄对员工进行处罚，只有不懂激励的管理者才会盲目采取处罚。如果你不懂得激励你就失去了成就卓越的机会。
海尔集团允许员工竞争领导职位，甚至在员工这层面海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施。如成为“优秀员工”的升级，算是正激励，而成为“不合格员工”的降级使用，算是负激励。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制，这种机制使每位员工都能达到一个发挥自己才能的位置，我们创造的是这样的一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重，同样，干得不好，会受到负激励。”
【案例链接】
懂得激励的母亲
幼儿园家长会，老师对母亲说，孩子连三分钟都坐不了，有儿童多动症。母亲对孩子说，老师以为你原来一分钟都坐不了，现在能坐三分钟了。那晚孩子破天荒地吃了两碗饭，而且没有让人帮助。
小学家长会，老师对母亲说，数学考试全班50人，孩子第40名，智力有障碍。母亲对孩子说，老师说只要你细心，就能超过你的同桌，你的同桌排名21。孩子眼睛亮了一下，第二天比平时上学都早。
初中家长会，母亲没有在差生行列里发现孩子的名字。老师对母亲说，孩子考重点高中有点难。母亲对孩子说，老师很满意，认为你只要努力就有希望考上重点高中。
高中毕业，孩子是第一批被通知到学校的。母亲有一个预感，孩子被清华录取了。因为她曾对孩子说过，他能考上这所大学。当孩子拿着清华特快专递给母亲时，哭着对母亲说：“其实我不是一个聪明的孩子，可是世界上只有您能欣赏我……”
这个故事让人感动。一个智力普通的孩子在母亲的热切期望之下拥有了自我激励的能力，也朝着母亲期望的方向发展，而这个母亲的行为，对于我们的管理者很有启发意义。
第四节有效激励的方法
握紧手中的利器——激励
激励是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。优秀的管理者总能通过正确的激励方式，最大化地释放员工的能量，最大化地调动员工的积极性和创造性，从而为企业的发展注入强大的活力。所以管理者要握紧手中的管控利器——激励。
在市场竞争激烈的今天，管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工，员工对于企业的贡献大小，既取决于员工的能力（学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等）和工作环境这样的硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制。
然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等千差万别，不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同，因此，在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。
案例一：
A公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于上世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬，同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。
在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2000年，网站引入了一名新的内容部门负责人Z先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后Z先生本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其它工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。
另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2001年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。
案例二：
B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，五十人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理采取激励措施，其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。
表面上看来，如果业绩真的如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。
一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
为什么两个公司都采用了激励措施，而最终的结局会如此不同呢？笔者认为其根本原因在于：激励措施是否符合还是违背了员工和企业的实际情况。激励不是万能的，它也没有万能的套用公式，管理者应当根据企业的实际经营状况，采取适当的激励措施和办法，以调动员工的积极性。管理者也注意要运用多种激励方式，避免单一的或是仅仅依靠金钱的激励方式。
【管控力指南】
综合运用多种激励方法
激励无定法，可能一千个管理者有一千个激励办法，但是并不代表激励就无章可循，笔者总结发现，虽然每个企业的激励措施各不相同，但是我们总是可以从中找到一些规律性的东西。也就是说，激励的方法虽然多种多样，但是其中制定激励办法的核心理念是具有相当共通性的。
激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的。人的积极性运动机制的复杂性，影响因素的众多性和交叉性，因而激励方式也就必须是多种多样。这就决定了激励必须遵循多种激励形式有机结合的原则，即根据影响积极性的各种因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干项激励措施同步配套地实行。因为各种影响因素同时在对人们的积极性起作用，不是受控制的，就是自发的，既有积极的，也有消极的。如果只注重一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。
这就要求管理者在运用激励手段时，既运用物质的手段也运用精神的手段；既注重内在激励，也注重外在激励，尤其要运用好内在激励；既注意组织内的，也注意组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。激励形式要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，促进激励的良性循环。在激励工作中只有坚持多种激励形式有机结合的原则，才能保证激励的有效性。
一、目标激励和按需激励相结合
没有目标的激励，则是盲目的激励，没有需要的激励是空洞的激励。因此，任何激励必须以目标为导向并结合企业和员工的需要来进行。只有将企业目标和员工目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。