通达公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行更具体的评估。人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。
通达公司评估制度的合理性就在于其规范性，也即它既符合了企业的制度标准，也符合了绩效标准。因此，它必将在企业发展中发挥应有的作用。
2、软尺度——公平和公正
评估的软尺度，也就是实施评估时应当具有的原则，就是客观公正，以事实说话；就是讲究公平，王侯犯法与庶民同罪。评估作为一个有力的管控工具，首先必须具有客观性，这不难理解，因为主观随意性的评估方式很难做到公平公正，也很难让人信服，所以评估时所依赖的数据和事实必须是客观的。
其次评估并不是要限制员工，而是为了在企业内实现最大化的公平和公正。公平和公正对于激发员工的工作热情极其重要，研究表明，人们总是在得到公正对待时才能够完全释放出自身的潜力。但是，许多企业在评估时很难做到公平公正，或者说他们拒绝着公平公正，为什么？因为一旦建立公平公正，他们将同样受到制约，在许多管理者眼里，他们认为制度或是管控工具是针对员工的（这就是一些管理专家一直反对的权谋），而真正的公平公正是针对所有人的。
我们知道，企业的效率关系着企业的经济总量和市场竞争力，即效率就是企业的生命。但是没有内部公平的企业，就不会有效率。公平和公正关系着员工工作的积极性主动性创造性的发挥，是企业可持续发展的关键因素。因此，管理者在提高效率的同时必须高度关注企业的公平和公正。正如法约尔所说，管理人员为了激励其下属全心全意工作，应该善意公平的对待他们。为了做到这种公平，管理人员必须注意其下属所希望的公平，努力使公平深入人心。
【案例链接】
云翔公司过去的评估考核制
云翔公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。
总经理要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行。这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了。
在中国，还有很多企业的绩效评估考核由上级主管人员来完成。这种考核方式难以保证考核的客观性和公正性。这样做的结果是打击了员工的工作积极性，最终使评估工作无法充分展开。所以，企业在评估时必须坚持公平和公正的原则。
控制评估过程和关键点
著名管理学家米歇尔贝克特尔认为，我们精确的目标是随着环境的变化而变化的，因此，可靠的评估过程是一个没有起点终点的自我修正过程它使计划随环境的变化而调整，又使行为随计划的调整而调整。所以，有效的评估应该是处于控制之下的变革过程。它是一个转变过程，一个适应过程，一个将达到目标的可能性加以提高的过程。
由此可知，管理者不是仅仅关注评估结果，更需要控制好评估过程。鉴于此，“我们应该对目标的数目、评估的频率、报告的体例，与期望值的偏差的程序式的而应等事务明确化并加以控制”，以提高企业目标实现的可能性。
五鑫公司为了提高绩效，引进贝尔公司曾使用过五步绩效评估体系，按照一定的工作计划和评议程序对公司绩效进行评估。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、经理、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。
按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。公司总部通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。
更重要的是，该公司进一步发展了这种评估的体系，即在公司运营过程中，根据实际情况的变化对评估的计划和程序进行适当的调整，以使其更具有合理性和效率性。经过几年的实施，公司的发展达到了预期的目标。而五鑫公司成功的关键就在于能够在动态中对评估过程进行了控制。
决定目标是否实现的是工作中的关键点，如果企业拥有清晰的运营流程，我们会发现，流程的关键点可以形成一个路线图，根据这个路线图，我们可以达到预期的目标。当关键点明确无误时，员工就知道在什么地方集中精力，分配资源，而没有关键点，他们则会失去工作重心，每天忙忙碌碌处理着一些对目标实现毫无帮助的工作。
既然关键点是决定企业发展命运的核心，那么我们对目标过程进行评估时，首先应该将重点放在关键点的评估上。郭士纳在拯救IBM的过程中告诉我们：“越是关键的问题，就越是要检查。”
【评估工具介绍】
360度评估考核法
许多企业对员工的评估非常单一，对销售人员的评估的唯一标准就是销售额，对行政人员的评估就是标准则是听不听话，能不能配合别人工作。这样的评估难免带有一定的局限性和偏见。仅仅从一个方面要求员工，很难获得适合企业发展需要的员工。为了能够对员工进行客观中肯的评价，同时能够从各个角度评价一个员工，笔者建议可以采用360度评估考核法。
西方企业多数都采取360度评估考核法。360度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。
通用电气（中国）通过360度考核法让员工自己提高，实质是接受再教育，使其符合公司价值观的相关内容。一般在通用电气公司工作时间较长的员工和骨干员工，如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主动提出来作一个360度考核。
360度考核法共分与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容。然后，公司用外部的顾问公司来作分析、出报告，交给被考核人。考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。为了避免在考核中出现人为因素的影响，这种考核是背对背的。对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低，他就可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，从而达到教育帮助员工的效果。
不仅对员工采取360度评估，对管理者同样应采取360度评估，尽管不同的管理者有不同的管理方式和思路，但只有在多个方面都能够达到一定高度的管理者才是真正优秀的。
第三节让每次奖惩有积极的效果
奖惩——目标管控的杠杆
奖励指的是组织通过认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满足的环境来表示对员工行为的奖励和肯定。而惩罚指的是组织对员工不良的行为或业绩采取诸如批评、扣发或少发工资、降级、处分等来表示对员工的惩罚或批评。
在实际管控工作过程中，应该将奖惩结合起来。通过对员工好的工作成绩和行为及时表扬和激励，使他得到大家的认可，从而继续下去；对于员工不利于组织发展的行为，必须严格管理，按组织的制度进行查处，以避免其再次发生，作到“防患于未然”。
奖励可以鼓励与企业目标相一致的行为，当员工的行为值得嘉奖时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固；惩罚可以削弱与企业发展不一致的行为，使员工少犯或不犯错误，但一定要告知员工具体的原因，还要告诉他应该怎么做才是正确的。这两种管控工具，就像目标管控的杠杆一样，应在企业经营和管理过程中加以配合使用。奖惩结合从正反两个角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈，可以调动他们的积极性，促使他们不断提高自己，从而有利于实现组织目标。
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。当然，如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。相反，如果立下了上述的规定，就会有效阻止士兵的逃跑行为，从而保证了战争彻底的胜利。
同样，作为企业管理者，对员工管理时，不能只重视奖励忽视惩罚，或者只重视惩罚忽视，相反，要根据实际情况，当奖就奖，当罚就罚，只有这样，才能有效调动员工的积极性。
遵循正确的奖惩原则：
并不是每一次奖惩都可以达到积极的效果，所以，奖惩时应遵循一定的原则，讲求一定的方法，努力去让每一次奖惩都有积极的效果。我们所要做的是：及时、公开、新颖、重复。
及时就是使员工清晰地知道他为什么受奖励或为什么受惩罚。我曾经服务过一家墙体保温材料生产企业，有一段时间我们追求低成本运营，这一目标到了基层就是利用好每一吨原料。有一次，一名员工用手推车把墙角的沙石原料（这部分铲车无法运出）运往搅拌机旁，我发现了这件事，立即召集在场的员工，当着所有人的面表扬了他。如果我将表扬放在月底或是年终的会议上，我相信他早已忘记了什么原因。而且及时的奖励能够使他明白他所做的是正确的。成功可以带来更大的成功，及时奖励正是为了使员工重复地去做正确的事。
公开可以使所有员工意识到什么是对的什么是错的，更重要的是可以使员工获得一种荣誉感，也有利于在企业内部树立标杆和榜样，并促进内部竞争体制的形成。
新颖可以使员工记忆犹新，有利于他们更好地从成功中获得经验，从失败中汲取教训。在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”。日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。
用好奖惩法宝
一、功必赏，过必罚
斯金纳德强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，相反就会减弱或消失。因此，在企业中，应根据不同的情况采取不同的强化措施。但是，要使每次奖惩达到预期的效果，首先必须赏罚分明，功必奖，过必罚。正如韩非子所说：诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。只有这样，才能做到奖罚公正，才能使人心服口服。相反，只会打击员工工作的积极性，不利于生产和经营活动的正常进行。
管理者在管控的实际操作层面也要注意一点就是——赏罚得当。古语云：“赏不当功，则不如不赏；罚不当过，则不如不罚。”该赏定赏，不赏无功之士；该罚定罚，不罚无过之人。惟如此，管理者才能使赏罚成为管控的法宝。