一、培训需求分析概述
（一）培训需求分析的概念与内容
培训需求分析是整体培训过程的首要环节。在培训需求分析的基础上，管理者能够进一步确定培训的目标与方案，实施培训计划，并对培训效果做出评估。简而言之，培训需求评估就是用来确定培训是否必要的过程雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。
一般而言，培训需求分析包括三个层面：组织分析、任务分析、人员分析。组织分析指的是根据公司的经营战略，在培训可利用的资源以及管理者、员工对培训活动的支持程度等既定的条件下，确定相应的培训。通过组织分析，管理者应掌握以下内容：组织目标、组织资源、组织特征以及组织所处的环境（包括市场条件、业务状况、产品状况以及需要遵守的法律法规等）。而在任务分析层面，管理者需要确定（受训者）当前工作的复杂程度、饱和程度、工作内容及形式上的变化等问题，从而明确受训者需要通过培训学习哪些方面的知识、技能、行为方式，最终完成怎样的任务。最后一项是人员分析。在人员分析中，通过了解并分析员工当前的绩效水平，找出其现状与标准间的差距，进一步确定培训内容与需要达到的效果。它主要包括三个方面的内容：①弄清当前工作绩效差的原因是知识、技能、能力上的欠缺，还是个人动机或者工作设计上的问题；②明确谁需要接受培训；③让雇员做好培训准备。
这里需要特别指出的是，在跨文化培训的需求分析过程中，大致内容与一般的培训需求分析是一致的，但并非完全相同。例如，跨文化培训需求分析在组织分析环节中，不仅要考虑母国的目标与资源等条件，还要结合东道国的目标与资源，对东道国、子公司所处的环境做出准确的分析。再如，跨文化培训是针对外派任务展开的，这使得培训需求分析中任务分析较其他培训活动的任务分析更具特殊性。此外，与一般的人员分析不同，跨文化培训的受训者即为外派人员，培训者需要了解受训者的知识、技能、能力水平，但这往往不是为了分析受训者当前工作绩效差的原因。外派人员一般都是母公司中具有高绩效表现的优秀人才，因此其人员分析主要是为了在了解现状的基础上，找出更有针对性的培训项目、更有效的培训方式，同时让雇员提早做好相应准备。
（二）培训需求分析的成果
组织、任务与人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，而缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。在实际工作中，组织分析、任务分析与人员分析会出现交叉现象，管理者所要做的正是确定这些交叉部分为共同需求区域，并以此作为培训的目标。值得注意的是，对于跨文化培训而言，其需求分析的过程中，还需要考虑环境对培训的影响。通过分析外派人员具体任职国家的经济环境、法律环境、政治环境等外部条件，确保外派人员具备在某种具体环境下正常履行工作职能所需的特殊知识与技能邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.。
二、跨文化培训需求分析的参与者
培训需求分析的目的在于帮助组织明确是否需要培训、谁需要培训以及哪些任务需要培训等一系列的问题，因而在整个需求分析的过程中，管理者、培训者以及雇员都应当参与进来。
需要我们关注的是，跨文化培训的阶段性在很大程度上造就了跨文化需求分析的特殊性。如前所述，针对外派任务而展开的跨文化培训可以分为三类：准备阶段的跨文化培训、外派阶段的跨文化培训、回任阶段的跨文化培训。由于每一阶段外派人员（受训者）所处的地理位置、组织环境、外部环境（文化环境、经济环境等）等不尽相同，其需求分析参与者所承担的责任大小、参与的程度高低也会不尽相同。一般而言，这三个阶段都需要母公司的管理者、子公司的管理者、培训者、外派者（有时还需要外派者的家庭成员）共同参与。
在这些参与者中，母公司的管理者作为公司的高层（包括董事长、首席执行官等），在考虑问题时多以公司战略、发展前景为出发点，并不局限于具体的工作。他们在培训需求分析过程中的主要作用在于明确培训的战略地位，并使之贯穿整个外派过程。同样，外派者具体任职的子公司的管理者作为子公司的高层也是从战略角度来看待培训需求分析过程的。与前者不同的是，从战略地位出发，他们在整个外派过程中往往扮演着配合者的角色。特别是在外派期间跨文化培训的需求分析中，他们可能会承担一些与母国管理者相比更为具体的工作。最后需要指出的是培训者这一角色的关注点在于通过需求分析了解管理、开发、执行、支持培训项目的各项信息。这其中包括：是将培训的具体项目外包还是自行开发、哪些外派任务需要培训、管理者们（母公司或者子公司的管理者）对于需求分析中遇到的种种问题持有怎样的看法（支持还是否定），等等。除了上述三类人员以外，受训者即外派者对培训需求分析过程而言也是十分重要的。有学者认为，受训者对各项工作的了解程度最高，如果在需求分析过程中没有来自他们的支持，那么他们将成为培训过程中一个很大的阻碍因素。
三、跨文化培训需求分析的方法
（一）常用的培训需求分析方法
第一，观察法。观察法是通过观察员工执行工作，发现问题以获得需要的信息数据。在明确观察对象后，观察者可以结合一些关键事件对受训者进行有重点观察，并对观察所得的结果分类记录。一般而言，观察法可以帮助人们更好地了解受训者的认知能力、表达能力等基本技能，但如果管理者希望获得更深层次的信息（如受训者对培训的态度、对职业目标的认知、职业兴趣等）就需要从两个方面入手：一是提高观察者的观察能力、分析水平；二是尝试将观察法与其他方法相结合来获得信息。
第二，调查问卷法。如果你希望在需求分析的过程中得到一些量化的信息，那么调差问卷就成了必不可少的工具之一。例如在对外派人员进行任务分析时，我们可以利用调查问卷的方法从两方面吸收信息：其一，针对外派人员在国际任职期间具体任职国家中会接触到的上级、同事展开调查，了解他们眼中哪些任务对外派者的工作绩效影响重大、哪些任务执行的频率更高、哪些任务执行起来难度更大等信息。其二，对于有过类似外派经历的工作者，特别是那些在当前外派者即将任职的国家工作过的人们，进行问卷调查以了解他们对以往外派经历的看法。在收集了上述信息后，培训者可以更有针对性地分析外派者在当前工作中的表现，找出他们与未来工作标准间的差异。
第三，访谈法。在实际工作中，这一方法很少单独使用。当人们在观察工作者的行为或实行问卷调查的过程中，难免会产生一些问题，随之引发一些交流。而这些交流本身就是一种较为随机的访谈形式。此外，当人们希望更深入地了解受训者的内心世界，来获得他们在培训需要、职业目标、职业兴趣等方面的想法时，访谈法就成了不错的选择。但值得注意的是，除了选择有利于发现培训需求的具体问题作为访谈内容以提升访谈的针对性、相关性外，访谈的成功与否还取决于访谈者与被访谈者的选择。访谈者水平的高低影响着他们能否在最短的时间内赢得被访谈者的信任，而选择正确的人进行访谈也是保证访谈具有正确方向的前提条件之一。
第四，焦点小组法。首先引入这样一个概念——专门项目专家（SubjectMatter Expert，SME）。专门项目专家可以是雇员、经理、技术专家、培训者，甚至可以是客户或供应商。他们需要完成或具备：①包括所需执行的任务在内的培训事项；②完成任务所需的知识、技能和能力；③必要的设备；④执行任务所需的条件。而焦点小组（Focus Group）是专门项目专家面谈的一种形式，包括专门项目专家小组参加的面对面会议，会议上会提出有关具体培训需求的问题。值得注意的是，在跨文化工作中，焦点小组成员的文化背景可能并不相同，这就需要额外注意以下问题：①小组成员之间应尽可能建立起共同的价值观，这种共同的价值观并非让成员摒弃自己的文化观念，而是在平等的前提下寻找不同价值观的结合点，在工作中发挥文化融合的优势；②尽可能减少文化差异所引起的理解、沟通上的差异。这不仅是对小组内部活动的要求，也关乎小组成员与外部沟通的效果。
第五，文件（技术手册、记录）法。这类方法主要针对一些新兴工作或正在出现的工作而展开。但这类方法很少单独使用，它的出现往往起到一种辅助性的作用。
（二）跨文化培训需求分析中的常用方法——胜任力模型的建立
20世纪60年代，合益—麦克伯（HayMcBer）咨询公司首先提出了胜任力这一概念。它指的是雇员通过达到目标或完成任务来获取某项工作所需的个人才能，这些才能包括一个人的知识水平、技能水平、能力素质、态度、价值观等。在全球化竞争的今天，很多公司尤其是跨国企业发现他们已经很难确定雇员是否具备取得成功所需的能力。不同的经营单位或同一经营单位中的不同角色，甚至是同一角色在不同时期所需要的能力也是不尽相同的。因此，人们开始寄希望于胜任力模型，期待通过建立胜任力模型来确定在工作中取得高绩效所需要的各种知识、技能与个体特征（态度、个性）。
胜任力类别精通程度打分专业/技术技能 技术技能01234 行政技能01234 领导技能01234交际能力 交流能力01234 文化容忍力和移情01234 对模棱两可的容忍度01234 适应新行为与新态度的灵活性01234 紧张压力的适应能力01234国际动力 愿意接受外派任务的程度01234 对东道国文化的兴趣01234 对国际任务的承诺01234 与职业发展阶段吻合01234家庭状况 配偶愿意到国外生活的程度01234 配偶的交际能力01234 配偶的职业目标01234 子女的教育要求01234语言技能 用当地语言交流的能力01234当然，对于一项完整的胜任力模型而言，上面的表格并不完整。在完整的胜任力模型中，除了将精通程度划分为5个等级以外，还应针对每一项胜任力的每一等级做出进一步描述。例如最后一项“用当地语言交流的能力”：“0”表示的是“不能用当地语言交流；“1”表示的是只能用当地语言进行简单的日常生活交流；“2”表示的是能够用当地语言进行日常生活交流，以及简单的工作上的交流；“3”表示的是能够用当地语言进行日常生活与工作上的交流；“4”表示的是能够熟练运用当地语言进行日常生活与工作上的交流。
一项完整的胜任力模型的开发一般要经过以下几个步骤：①明确被分析者的工作或职位；②找出经营战略的变化；③区分有效与无效的工作者；④确定导致有效或无效行为的素质；⑤确定模型中所包含的胜任力是否真的与工作绩效有关。需要补充的是，在整个模型开发之后，管理者们还需要从两个方面入手，将建立好的模型与培训需求的分析工作结合到一起。首先是职位概描，即将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，描述出履行一个具体工作职责所需要的专业能力，并通过职位要求的绩效水平，确定更为具体的相关胜任力。其次是个人概描，这一点与模型开发中对有效与无效工作者的区分工作相联系，管理者需要依据职位要求的绩效标准来评估任职者目前的绩效水平，并依据个体的绩效现状、重要性排序等确定培训需求。
基于胜任力模型的培训需求分析具有很多优点，列举如下A.D.Lucia and R.Lepsinger。 The Art and Science of Competency Model。 San Francisco：Jossey Bass，1999.：
（1）胜任力模型能够确认出有效的工作绩效所需的行为方式。对职位与个人胜任力的准确描述，为培训需求分析提供了“标杆”，最终促进个人与组织的共同发展。
（2）胜任力模型提供了一种工具。这种工具不仅可以用来进行培训需求分析，使得培训需求与培训项目之间保持一致，同时也为现有培训项目的有效性评估提供了测评标准。
（3）胜任力模型能够帮助管理者与雇员确认不同职业阶段所需的技术。
（4）胜任力模型帮助公司持续不断地对雇员进行指导与反馈。通过胜任力模型这一框架，雇员可以清楚地发现自己需要开发哪些技能，并采取相应的行动来弥补差距。
（5）胜任力模型创建了一幅“路线图”，用于确认、开发那些适合提升到管理岗位或接受特殊任务（如外派任务）的员工（接班人计划）。