“学习目标”
1.了解文化、文化差异、文化冲击以及跨文化调整的相关概念
2.理解跨文化培训的概念与意义
3.掌握跨文化培训需求分析的概念与执行
4.掌握跨文化培训的内容与方式
5.掌握跨文化培训的方案设计与成果转化
6.理解跨文化培训的有效性评估
一、文化与文化差异
（一）文化与文化差异的概念
历史上，许多社会学家和人类学家都曾对文化一词下过定义，曾有人作过统计：1871~1951年80年间，关于文化的定义多达164条。其中，人类学鼻祖泰勒是现代第一个对文化作出界定的学者，他认为，文化是一个包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体，是人类为使自己适应其环境和改善其生活方式而所做的努力的总成绩。
在泰勒之后，各国学者从不同的学术角度出发，提出了各自的见解。美国人类学家克拉克洪和凯利认为文化是“历史创造出的，清晰和不清晰的，理性、非理性和不理性的生活图式，这种图式在任何给定时间都作为一种人类行为的潜在知道而存在”邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006。美国人类学家郝斯科维茨提倡用“主观文化”部分定义文化，他认为文化是被一个群体的人共享的价值观念系统，这一观点在其后的几十年间为多数学者采用。如美国社会学家大卫·波普诺从抽象的角度对文化作了如下的定义：一个群体或社会共同具有的价值观和意义体系，它包括这些价值观和意义在物质形态上的具体化，人们通过观察和接受其他成员的教育而学到其所在社会的文化。除此以外，荷兰管理学家霍夫斯泰德将文化比喻成人的“心理程序”，并指出文化会影响人们关注什么、如何行动以及如何判断人与事物陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005.。
如果我们借用霍夫斯泰德对文化的定义，将文化看作是“具有相同生活经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序”邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.，那么在不同国家、不同民族之间，这种共有的心理程序就会形成差异，即文化差异。针对“文化差异”这一概念，霍夫斯泰德提出著名的文化评估框架。经过研究发现，管理者与员工在民族文化的五个维度方面表现不同。这五个维度包括：
1.个人主义/集体主义
个人主义指的是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。个人主义社会中，人们只关心自己与直系亲属的利益，伴随这种文化观念的是松散结合的社会结构。与之相对应的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们，以这种安全感作为交换条件，他们认为自己应该对集体绝对忠诚。
2.权力差距
霍夫斯泰德将权力差距这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的尺度。权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威会表示出极大的尊敬。相反，权力差距小的社会将尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不惧怕或敬畏老板。
3.不确定性规避
这个概念描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社会中，人们或多或少会对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为与意见，因为他们并未感到受到了威胁。相反，在不确定性规避程度高的社会中，人们感受到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑。具体表现为神经紧张、高度压力和进取心。
4.生活的数量与质量
强调生活数量的民族文化，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。而强调生活质量的民族文化，其特征表现为重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。
5.长期导向/短期导向
这一文化维度考察的是一个国家对生活与工作的导向。在长期导向性文化中，人们期待未来，重视节约与持之以恒。而且，在这种文化中，休闲时间并不是那么重要的，人们相信生命中最重要的事件将在未来发生。在短期导向性文化中，人们重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务。
（二）文化差异与培训
1997年，学者Filipczak曾在“Training”杂志上发表过一篇名为“Think Locally，Act Globally”的文章。
在美国，培训者与受训者之间的互动式交流被看做在营造一种有利的学习环境。然而，在其他文化背景下，受训者可能不熟悉这种学习环境，并可能因此破坏预期的指导准则。比如，在中国高权力距离的文化环境中，人们崇尚权威，受训者一般不会向培训者提问雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。这就意味着培训者必须积极寻找让学员参与的机会。
除了要考虑文化维度对培训设计的影响以外，在准备培训材料的过程中，培训者还要考虑到语言差异带来的影响。如材料的翻译、受训者的语言能力，等等。另外，无论是培训成果的转化过程还是培训的有效性评估，都需要考虑文化差异，来调整转化的方式与评估的标准等。
二、文化冲击与跨文化调整
（一）文化冲击
文化冲击（Culture Shock），又叫文化震惊、文化休克，它是指一个人或者一个组织身处不同国家的文化或不一样的环境中而经受的一种困惑、焦虑的状况，该词于1954年由Kalervo Oberg首先提出。Michael Winkelman、Nancy Adler等其他学者随后展开了对文化冲击的研究工作。
文化冲击是由文化间的差异造成的，它是跨文化工作和生活中常见的现象之一。文化冲击会带来正面的影响，如拓宽视野、丰富阅历，等等，但研究者们更关注的是它所带来的一些情绪上的不适感与挫败感。这些感觉是因人而异的，轻者只会感到心情上的不愉快，产生陌生与被疏远的感觉。严重的情况下，人们会感到焦虑、易怒以及强烈的思乡之情。而这种情绪若蔓延到工作中，则易在跨文化交流中使双方发生误会、产生敌意。
一般而言，文化冲击可以分为四个阶段，我们在前面章节中提到过：
1.蜜月期
在这个阶段，体验者通常有游客一样的心境——情绪激动兴奋，看到任何事物都很好奇，就算遇到文化差异也以积极的眼光看待。对于异国风情有着罗曼蒂克的幻想。
2.矛盾/挣扎/隔离期
在这个阶段，体验者开始逐渐意识到生活在异国的不便——主要体现在语言、交通、购物、饮食等日常生活小细节上。因此体验者会在心理上产生挫败感。对于新家和旧家都有说不清的矛盾心态。对于新家，体验者有着排斥和冷眼相待的心态。比如说，总是刻意扭曲当地人的行为和语言，潜意识地对当地人产生种族偏见。对于旧家，也因为有种报喜不报忧的心态，以至于与之前的关系网络脱节。在这个阶段，体验者容易抑郁。如：留学生在异国他乡时，可能会：
（1）极度思念家乡。
（2）竭力回避自己不适应的公众场合。
（3）容易感到身体不适，睡眠不安。
（4）精神压抑，时常感觉无助。
（5）对他国文化抱有抵触情绪。
3.适应/调整期
经历了低潮一般的挣扎期，体验者开始逐渐接受新的环境和新的思维方式。他渐渐意识到人作为社会的产物，应当站在其所处的文化环境和历史的角度看问题。穿着当地人的鞋走当地的路时，他在第二阶段产生的偏见将逐渐消除。同时，语言的进步、人际关系的加强也会让受到文化冲击的体验者更加自信起来。
4.成熟期
在这一阶段，体验者已经完全适应了新的环境、新的思维方式。他们能够为新家作贡献也被新家的成员所接受。这样就开始了建立新生活的良好周期。大部分人在这个阶段自我定义为多元化人，因为他们能够同时从多个文化背景出发，看待、解释和处理问题。
当然，文化冲击是一个双向的概念。如果外派人员在派遣阶段所遭受的是文化冲击，那么他们在遣返阶段时所遭受的就是逆文化冲击。外派人员及其家属由于长驻海外而习惯了东道国的文化体系，与此同时，对母国的文化却日益生疏。当外派人员结束了国际任职回到母国、母公司工作，难免会发现母国的生活情况、文化环境与其出国前有所变化，这种变化正是逆文化冲击的诱因之一。
然而，不论是文化冲击还是逆文化冲击，组织都有责任为外派者安排文化适应性培训以帮助他们度过冲击的不适应时期。
（二）跨文化调整
文化冲击与跨文化调整是同一过程的两个方面，是相辅相成的。文化冲击使得跨文化具有必然性，而调整的目的也正是在于减少或消除文化冲击邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.。1991年，Black与Mendenhall经研究发现，当外派人员进入其他文化环境后，其跨文化调整的过程与文化冲击的影响在很大程度上是一致的，呈现为“U”型曲线。与文化冲击类似，跨文化调整的阶段也可以分为四个：蜜月期、文化冲击期、调整期、成熟期。
同文化冲击一样，学者们将跨文化调整的第一个阶段称为蜜月期。在蜜月期，外派人员并未意识到文化冲击带来的负面影响，他们积极筹备着海外生活。与此同时，公司通过在其子女入学、日常交通等方面提供支持，延缓文化冲击的到来。但一般而言，蜜月期只能维持2~3个月。
此后，人们将进入第二个阶段——文化冲击期。这一阶段将持续6~7个月。在这段时间，外派人员在新文化环境中的活动量将有所增加，与当地社会的接触面扩大，而来自组织的支持逐渐减少。这对于接下来的跨文化调整是十分必要的，因为只有充分暴露在新的文化环境中，去切身感知、总结文化间的差异，才能激发外派者的主观能动性来迎接下一阶段的调整。
第三个阶段是调整期，也是跨文化调整中的核心阶段。由于外派者已经意识到了母国与东道国间的文化差异，在这一阶段中，外派者会逐渐识别恰当与不恰当的行为并尝试做出正确的选择。与此同时，组织支持的作用也是必不可少的，如在母国安排相应的人员与外派者进行实时沟通，以帮助外派者了解母国、母公司的信息变化，等等。值得注意的是，也有许多外派人员无法度过文化冲击期进入调整阶段。由于无法适应东道国的文化环境等原因，外派者可能会提早结束自己的国际任职，回到母国。对于他们而言，跨文化调整的曲线就不再是“U”型，左侧的曲线在进入谷底后难以得到回升，而是在原有基础上向右侧延长了一段时间。这说明外派者及其组织已经为跨文化调整做出努力了，但并未取得所期望的结果。
而之前我们提到的那些适应了东道国文化环境的外派者，将进入最后一个阶段，即成熟期。成熟期中的外派人员能够从新的文化角度考虑、处理工作和生活上的问题。
尽管很多外派人员都尝试克服文化冲击以进入成熟期，但并非所有人都可以经历上述四个阶段。实际工作中，参与过跨文化培训的外派人员会比那些未参加过跨文化培训的外派者更能适应东道国的工作与生活。“由于在到达任职国家前就经过了跨文化培训，所以这类人员的‘调整曲线’从蜜月期到文化冲击期这一阶段的曲线较为平缓，这一现象被学者们称为‘提前社会化’。”邱立成等：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.
三、跨文化培训的概念与意义
（一）跨文化培训的概念
美国管理学家雷蒙德·A。诺伊曾在《雇员培训与开发》中描述过“跨文化准备”一词的概念，它指的是为即将去国外工作的雇员（外派人员）及其家庭所提供的教育准备。如果我们从海外任职阶段的角度出发，将外派人员海外任职的过程分为准备阶段、外派阶段与回任阶段的话，就可以进一步给出跨文化培训的定义：针对出国后可能遭遇的文化冲击与回国后可能遭遇的逆文化冲击等跨文化问题，为外派人员及其家庭成员提供的语言技能、文化敏感性等方面的教育准备。
（二）准备阶段跨文化培训的意义
在这一阶段中，外派人员需要接受语言方面的训练，并通过参加讲座、阅读背景材料、在本国的多元文化社区进行实际体验等方式了解东道国的文化环境、价值体系。值得一提的是，把家庭成员纳入这一阶段的培训是十分重要的。外派人员及其家庭成员还需要了解未来居住地的住房、学校、购物、娱乐、保健、医疗等情况。
准备阶段跨文化培训的意义在于提升外派人员及其家庭对与东道国文化环境的了解程度，从而减少他们在出国后（特别是在出国3个月以后）所遭受的文化冲击，使他们能够正视未来生活中可能出现的焦虑与迷惑。
（三）外派阶段跨文化培训的意义
进入外派阶段，并不意味着跨文化培训的结束。跨文化培训是具有全程性的，外派阶段的跨文化培训更是重中之重。在这一阶段中，组织可以通过建立正式项目或实行导师制辅导等方式来进一步强化外派人员及其家庭对东道国文化的适应能力。另外，组织也可专门聘请一位东道国雇员来帮助外派人员尽快进入角色，处理工作与生活上的种种问题。
除了帮助外派人员顺利度过外派期间的文化冲击外，跨文化培训的另一个重要意义在于帮助外派者更全面、更及时地了解母国、母公司的职位变动、经营状况等重要信息，同时让组织也能更好地掌握雇员在外派过程中的种种想法。这对于在回任阶段开展回任管理、更好地进行职业生涯规划都是具有重要意义的。
（四）回任阶段跨文化培训的意义
同出国前一样，外派者及其家庭对回国一样会感到焦虑不安。这是因为长期驻外的生活使他们熟悉并适应了东道国的文化，加之这期间母国与母公司的发展变化使得他们并不确定自己是否还适应国内的生活，能否在回到母公司时找到合适的职位，实现其职业生涯的发展。
回任阶段的跨文化培训主要是针对逆文化冲击展开的。一般而言，这一阶段的培训将从员工回国前的3个月时开始，内容包括让员工了解母国与母公司的当前状况（如经营状况、职位状况）、文化适应性培训等，它的意义在于帮助员工在回国后走上更加适合他的工作岗位，更快适应母国的工作、生活，提升外派人员的留职率。