要想获得正确的决策方案，就必须做好决策形势的分析工作。决策形势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响和效果如何，这不仅取决于决策者本身，同时还直接取决于决策情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。
1944年，盟军准备开辟第二战场。以艾森豪威尔为总司令的盟国远征军司令部，经过缜密的研究，制定了在诺曼底登陆的“D日计划”，并决定于6月5日实施。希特勒也意识到了盟军将要在英吉利海峡东南岸登陆，但由于情报工作不力，他无法确定盟军将要在英吉利海峡最窄的加莱附近登陆，还是要在诺曼底地区登陆。因此他把兵力平分在加莱地区和诺曼底地区。
可见，这种情况对盟军是十分有利的，也就是说盟军司令部的决策是正确的。但是进入6月份后，决策情势的突变，即连日的暴风雨，却差点儿使盟军的登陆计划告吹。面对连日的暴风雨，盟军司令部有关专家认真地分析了气象资料，预测到在暴风雨的间隙中，即6月6日英吉利海峡将会出现一段好天气后，毅然于6月4日晚21时45分下令决定：“D日计划”改在6月6日执行。
而与此同时，德军却错误地做出了另一个判断，他们认为，英吉利海峡气候将持续恶劣。因此德军最高统帅部做出了由于天气恶劣，盟军不会实施登陆作战的错误决策。于是军官休假了，海上与空中的侦察取消，负责守卫诺曼底地区的隆美尔元帅也于6月5日晨回柏林晋见希特勒，整个德军处于毫无戒备的状态。
结果，6月6日凌晨2时，盟军三个伞兵师空降到德军防线后方，接着展开大规模海、陆、空协同进攻。凌晨6时30分，诺曼底登陆成功取得胜利。通过以上案例，我们不难看出，盟军正是由于正确分析并充分利用了决策情势，才取得了诺曼底登陆的最终成功，而德军也正是由于对决策情势的错误估计而导致了反登陆作战的惨败。可见，全面分析决策情势对正确决策是极其重要的。
决策行为实际上是决策者个人的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。因此，为了提高决策的科学性，就必须要研究和重视决策情势在决策活动中的作用，最大限度的提高决策的安全系数。
228、合理的决策未必是最好的决策
【德鲁克如是说】
有些决策看起来很合理，但我们进一步思考所有满足的条件后，就会发现各种条件有相互矛盾的地方。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价，这既是保证决策科学性的重要前提，也是方案择优的根本依据之一。如果对某一方案的实施后果做出了错误的估计，那么往往会导致决策的失误。
例如，二战时，德国曾经对英国进行连续的轰炸。当时英国皇家空军力量比较弱小，战斗机数量仅为德军对英作战飞机的1/7。为了缩小两军空中作战飞机的力量对比，英国皇家空军司令部做出了“尽可能多地使飞机处于飞行状态，至少不低于70%”的决策。他们这样做的目的是想减少与英德空军作战力量对比的差距。
因为从表面看来，在英国飞机总数与德军飞机总数相差悬殊的情况下，尽量增加空中作战飞机数量会大大减少英国皇家空军的作战劣势，效果似乎是显而易见的，但事实却相反。因为处于飞行状态的飞机数量增多了，被德军飞机击伤或击落的可能性也会随之增大，最终结果是能在空中作战的飞机反而越来越少。
英国马上意识到了当初做出决策时的后果预测是不正确的，因此，他们及时进行了决策调整，使35%的飞机处于飞行状态，因为经过研究，这是一个既能保证全部飞机飞行时间最长，又能保证每个战斗机组的战斗力最强的数字。果然，在两军总体力量对比悬殊的情况下，取得了较为满意的、也是最大可能的战果。
可见，对决策后果的预先正确评估，对于实现决策的科学化是多么的重要。因此，在管理中，管理者不仅要能做出正确的决策方案，还要对决策后果进行恰如其分的估量。
229、有效决策的第一步：为什么会有不同意见
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者在进行决策时，首要的问题是：为什么大家会有不同的意见。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面分析和评价。备选方案的分析、评价应当是全方位的，其评价内容主要包括：决策目标是否合理；决策所依据的价值准则是否正确；决策方案在技术上是否可行；制定决策方案所采用的理论和方法是否科学。管理者要善于在评估和分析过程中听取反对及不同的意见，根据这些建设性意见对方案进行再次优化。
而在决策会议上是否会有反对及不同意见的出现，尤其是一些低级职位的人敢不敢发表自己的看法，则和企业的企业文化氛围有关。很多企业把倾听员工意见当做一种的企业文化内涵。在日本，大多数企业在谈到合作或意见一致时，通常意味着消灭个性。索尼公司则欢迎员工把意见公开讲出来。因为提出反对意见的人往往是出于对公司的责任心，而且不同意见可以使人从更多的侧面考察问题，它可能引导出水平更高的好主意。
当盛田昭夫是副总经理的时候，曾和田岛道治发生过一次冲突。昭夫的一些意见激怒了田岛，最后他再也忍不住了，他说：“盛田君，你我意见不同，我不愿待在你这样的公司里。”
昭夫的回答非常大胆：“阁下，如果在一切问题上你我意见都完全一致，那就没有必要让我们两个人都在这个公司拿薪水了。假使那样，不是你就是我应当辞职。请考虑我的意见，不要对我发火。如果因为我有不同意见，你就打算辞职，那说明你对我们的公司不够忠诚。”
田岛一听昭夫这番话最初吃一惊，但是，最后他决定继续呆了下去。
要让员工能够在上司面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。因为IBM公司深深懂得，只有良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。
对于下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内就形成了良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增进了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，对提建议者予以重奖。
其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至全完推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。只有这样，所作出的决策才是最好的决策。
230、为什么优秀的医生不轻言开刀
【德鲁克如是说】
有时候，没有决策恰恰是最好的决策。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
没有决策就意味着等待时机。应该指出的是，机遇是一种偶然的东西，它不是随时随地都能发现和捕捉得到的，所以善你必须耐心等待，一旦机会出现就准确出击。等机遇要有耐心。有耐心，就是成功的开端。美国著名大财阀摩根的成功机遇就是靠他的耐心等出来的。
南北战争结束后，美国各地纷纷营建铁路。一时间，铁路业成了美国工业的热门。当时，已成为华尔街银行家一员的摩根，同其他银行家一样，也把目光瞄准了铁路投机事业。华尔街的大佬们明争暗斗，争夺铁路控制权。铁路争夺战的硝烟弥漫着整个华尔街。摩根虽小有名气，但仍身单力薄，自知靠力量去硬拼硬抢绝不是别人的对手。
在南北战争期间，摩根多次经营股票投机，积累了丰富的致富经验。他自信，在铁路投机业中，自己注定要战胜所有对手。别人玩尽伎俩，你争我夺，摩根则稳坐钓鱼台，静观华尔街的铁路混战。摩根早已成竹在胸，一个胜战的谋略时时回响在他的耳际：力量不足，靠时机弥补。他在等待时机。
1879年，新年伊始的一天，秘书走进办公室报告说，威廉?凡德华尔特求见。威廉的父亲是首屈一指的铁路巨子。威廉比摩根长16岁，他继承父业，接管了纽约的中央铁路。
威廉刚坐稳，便对摩根说道：“不知你注意到新闻媒介对纽约中央铁路进行大肆攻击没有？”摩根没有做声。他当然知道，但他等威廉接着往下说。“州政府企图把中央铁路打垮。”威廉说。摩根听了这话后，有些愕然。接着，威廉将自己打算出售纽约中央铁路股份的想法告诉了摩根。这个消息让摩根感到极为吃惊。中央铁路的股份可是大家眼中的香饽饽。
“实际上，我真的没什么事业心！父亲的遗产由我继承了，因而有人讥讽我为章鱼、蟒蛇，股份如果脱手了，我就不会是批评、责难的唯一目标了吧。”威廉有此沮丧。“这话是对的，但处理方式也值得考虑啊。你打算出让多少股份?”摩根问道。威廉答道：“35万股。”摩根听了又是大吃一惊。这个数量足以使人获得中央铁路的控制权。
摩根镇静地问道：“每股以多少点出让呢？”威廉要求每股在120—130点之间。摩根说：“恕我冒昧，目前纽约中央铁路的时价差不多是在115点上下。”他不敢把点估得太低，生怕威廉一怒之下会打消出让股份的主意。摩根知道，这是跻身铁路业的最佳时机，切不可因自己的失误而丢掉了机遇。
纽约中央铁路的股票最终由伦敦的J?S?摩根商行销售。股票以119点开价，但立刻就暴涨到132点，没过多久，又升到135点。摩根在这次交易中赚取了300万美元。利润在100%以上。更为重要的是，摩根获得了纽约中央铁路的控股权，挤进了铁路业，为自己赢得了伦敦和美国金融界的信任和肯定，为实现铁路大联盟打开了路子。
力量不足时等机遇，这正是老摩根成功的关键所在。机遇有时只能靠等。在遇到这种情况的时候，烦躁不安是没有用处的，如果不愿改弦更张，最好利用这种时候加强修炼，充实自我，积极创造机遇。但是等绝不是消极的等，而是积极的等。在等待中积累力量，一旦时机到来，便可一把抓住。
231、决策是为了防止恶化或抓住时机
【德鲁克如是说】
在继续恶化或天赐良机时，我们一定要有所行动。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，在日益激烈的竞争压力下，公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机或机遇，都需要管理者开展卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用，因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。
美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内引起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收药品。
这对中美史克来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，康泰克与康得在中美史克全球业务量中占较大比重，叫停后对中美史克的销售冲击很大。另一方面，康泰克被醒目地绑上媒体的绞刑架上，很多媒体上都将PPA和康泰克等同起来或者将二者相提并论，生产厂家中美史克的企业形象及其他产品的市场命运正在经历着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后立即成立专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机公关，在悄然有序的执行着。
16日傍晚，中央电视台播发了政府的禁药令后，员工心态开始浮动。17日中午，公司召开全体员工大会，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，并表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，这为危机处理赢得了良好的内部环境。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想上的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。
18日，这50多位销售经理带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应对危机的行动纲领在全国各地按部就班地展开。为了及时掌握顾客的反应，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确、专业的回答，使之打消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，总经理回答了记者的提问，作出不停投资的决策，并表示“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”。
经过这些应对危机的措施的有效实行，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。用《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”随着时间的流淌，有关PPA的紧张已逐渐消去。
如果一个公司不能积极应变，为阻止危机或抓住机遇做出卓有成效的决策，那么这个企业将难以在市场上立足。只有在关键时刻敢于决策和善于决策，才是一个成熟的管理者及成熟企业的风范。
232、决策不仅需要判断力，更需要勇气
【德鲁克如是说】
做决策不仅需要判断力，更需要勇气。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】