223、企业需要为决策找到方向
【德鲁克如是说】
除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是说要为决策设置出准则。
——德鲁克《卓有成效的管理》
【实例与活用】
为决策设置准则就是为决策确定出方向。德鲁克认为，卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰原则和明确顺序的处理过程。决策的准则决定着决策的目的和宗旨。
沃尔玛始终把控制成本当做企业经营中的第一原则，这就使得沃尔玛的任何决策都是围绕如何控制成本来进行的。
每逢节日，沃尔玛进行促销活动宣传时，他们用自己的员工或者员工的子女充当彩页上的模特，并对彩页的印制数量进行精确计算。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。一般同行的广告宣传占到了总运营费用的10．6％，沃尔玛则只占到0．4％。
平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比同行的制作精美和发送频繁。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话———当然是投币电话。专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。
连沃尔玛主席外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛的员工自然不但不能例外，还要把这种优良传统发扬光大。召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，沃尔玛总部总是派人来指导，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就立即走人。
在沃尔玛中国的各个分店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在某沃尔玛店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型，沃尔玛的节省程度可见一斑。
与沃尔玛处处节约为先一脉相承的是谷歌和微软对自由工作氛围的坚持。在Google独特的企业制度当中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。
而在微软，比尔·盖茨将微软自由的工作氛围的建立放在两个方面。首先是舒适的工作环境，这包括了自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。在微软的研究所内，不仅拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
第二方面就体现在人与人之间的工作交流上。在微软中，最典型的沟通方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为一种令人赏心悦目的艺术。
从上述案例中可以看出，企业的价值观和一贯坚持的企业精神往往会成为决策时所必须坚持的方向。事实上，只有符合企业价值观和一贯做法的决策才能较为容易的得到执行。这就提醒了管理者在做决策时要对企业以往的表现进行判断，使决策符合企业价值观和企业精神，避免因相悖而遭到抵触。
224、反应过快也未必是好事
【德鲁克如是说】
在还没有彻底了解时就立即进行处理，只能是失败，并且毫无成效。
——德鲁克《卓有成效的管理》
【实例与活用】
德鲁克认为企业若试图在“知己知彼”的基础上决策模式，面对日益动荡复杂的竞争环境将越来越力不从心。如何在不确定环境下正确做出战略决策、化不确定的劣势为竞争中的优势，是在新的市场环境下对企业经营者提出的新挑战。而应对市场不确定性的一个行之有效的办法就是：以不变应万变。
西武集团在世界上是赫赫有名的企业，它的掌门人堤义明在1987年连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。然而，西武集团今天的成就，却来自于一个“忍”字。
堤义明的父亲，西武集团创始人堤康次郎临终时，留下一份特殊的遗嘱：“在我死后的10年里，不要做任何创业，只能忍，即使有新的构想，也不能付诸行动。10年之后，你想怎么做就怎么做，你一定要按照我的想法去做。”
堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个非常富有主见的年轻人。他和几位好友一起创办了早稻田大学观光会，发动学生到西武企业去打工，表现出了很强的企划能力和实践能力。父亲去世后，堤义明接管了西武集团。
当时，堤义明正是意气风发、血气方刚之年，很想做出一些重大事情，但他必须遵守父亲的遗训。10年间，面对很多投资机会，堤义明都忍住了大干一场的冲动。其中，放弃地产业的投资，是最不被人理解、事后又证明是最明智的行为。
当时，日本工业进入全盛时代，工商企业蓬勃发展，地价猛涨。这个时候，堤义明却做出了一项惊人的决定：“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都为此震惊，那时，做土地投资就像印钞票啊!这时有人开始怀疑堤义明的能力，有人还开始中伤堤义明，说他只知道靠着家业生活，于是他的高层主管也对他失去了信心。
为此，公司还专门召开了一次专题会议，讨论是否投资地产业，堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管这样说：“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡，现在大家一个劲儿地炒地皮，结果只能把正常的状态搞坏，我想，过不了多久就会出现失衡的大问题。”
他当机立断：“我们公司必须得有一个明智的决定，如果全体一致同意，那事情就不妙了，全体一致的主张，往往都会有毛病。现在你们大家都不同意我的看法，可是我知道我是对的，你们全都没有看到地产业的风雨已经来临了。这件事情我决定了，大家就照我的话去做就行了。”
对于这个决定，有的人说堤义明其实是拥有了太多的土地，满足了，所以不想再做土地买卖。不错，当时西武集团拥有的土地数量是日本最多的，可是在地皮行情最好的时候放弃地皮投资，却并不是因为他已经握有大量的土地，而是因为他搜集到了足够的情报。分析表明，地产业的景气只能够维持几年，土地供过于求，只有及时收手，才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证，很多地产投机者一一陷入了困境。
到1974年，堤义明忍够了10年，确保阵脚不乱，为他后来的全面出击打下了良好的基础。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，在全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
以变化适应变化，是一种策略，但前提是你要具备变化的能力。忍耐，以不变应万变也是一种策略，在这种策略下，你可以更仔细地观察对手、养精蓄锐、磨炼内功，等待时机的降临。
225、决策目标要明确
【德鲁克如是说】
决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答出下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为决策目标是指决策要达到的目的。决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性；决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至也会出现目标转换、南辕北辙的惨痛后果。在第二次世界大战中，就曾发生过这样的例子。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽量快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击毁一架敌机。
于是海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否还有必要进一步在其他商船上继续安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此我们可以看出，正确的决策目标具有重要意义；而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。德鲁克提出的四个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？为决策目标提制定提供了四个考量维度：目标是否清晰、目标的层次、目标的主次、目标的实现条件。
这就要求决策目标应当有确定的内涵，切忌笼统，要求决策目标、概念必须明确，表达应当是单义的，并使执行者能够明确地领会含义。企业管理决策中的目标基本上都是有条件的，因此，在确定目标时还要求管理者必须明确地规定约束条件。另外，管理者要对目标的主次进行区分，并确立衡量目标实现程度的具体标准。只有这样，决策目标才能对控制和实施决策起到指导和依据的作用。
226、引导员工积极参与决策
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者鼓励下属拿出不同的想法。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
古人云：“兼听则明，偏听则暗。”德鲁克认为，决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
秦始皇执掌大权后，下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。
他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，配豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自于异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极，把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱，这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。李斯之言使得秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟，急忙下令收回逐客令。正因为秦始皇听取了李斯的建议，不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强， 10年之后，秦始皇终于完成统一大业。
决策需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考，即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常对周围的人说起一则令他终生难忘的故事。一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型设计图纸拿给本田看，“总经理，您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐……”
当时本田正在闭目养神，罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。第二天，罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢这两年您对我的关照。”面对本田的惊诧，罗伯特坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终没有听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型上市后的前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我一恼就改变主意了!”
后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，受到了高层领导的关注，新车的上市给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎领悟到“听”的重要性。他认识到：如果不能自始至终倾听员工讲话的内容，不能认同员工的心理感受，就有可能会失去一位技术骨干，甚至是一个企业。
这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
227、审时度势做决策
【德鲁克如是说】
管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就混淆不清。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，对一个决策方案来说，首先应要求它是正确的，也就是说，它可以实现决策目标，如果它不能实现决策目标，那么它就是错误的。