德鲁克认为，利润与风险成正比。越是最危险的地方，越是有最大的利润。这是经商之要诀。许多人对此都烂熟于心，但缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是就是决策时没有冒险的勇气。
李嘉诚始终相信利润与危险并存，因为“舍不了孩子套不住狼”。所以他敢于把自己置于危险之中，一则挑战自己的经商能力，二则获取最大的利润。这是 他最擅长的“博取术”。
1966年底，低迷的香港房地产业开始出现一丝曙光，地价楼价开始回升。银行经过一年多的休养生息，元气渐渐恢复，有能力重新资助地产业。地产商跃跃欲试，准备大干一场。
就在此时，中国内地的“文化大革命”开始波及香港。1967年，北京发生“火烧英国代办处”事件。内地红卫兵的过激行动，给英殖民统治下的香港“左派”注了一支强心针。“左派”到市民中煽动反英情绪，并把大字报贴到港督府的大门、墙上。英方暴力镇压，触发“左派”掀起“5月风暴”。
“大陆将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自“二战”后第一次大移民潮。新落成的楼宇无人问津，地产建筑商们焦头烂额，一筹莫展。拥有数个地盘、物业的李嘉诚更是忧心忡忡。他不断听广播、看报纸，密切关注事态发展。作为资产者，最关注的莫过于“大陆会不会以武力收复香港，在香港推行大陆的共产主义制度。”
“不可能！大陆若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之际一举收复，何必等到现在？香港是大陆对外贸易的唯一通道，保留香港现状，实际上对大陆大有好处。大陆并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。
这次战后最大的地产危机，一直延续到1969年。李嘉诚逆同业之行而行，坚信乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶赢利和物业收入注进地产。他将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。
不少朋友为李嘉诚的“冒险行动”捏一把汗；同业的有些地产商，正等着看李嘉诚的笑话。1970年，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举，是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。
70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺。每年租金收入为390万港元。应该说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，前景有较大的或然成分而难以绝对准确地预测。这样说来，李嘉诚的决策胜券在握是不现实的。
李嘉诚的行为是带着冒险性的，说是赌博也未尝不可。但是，李嘉诚的冒险是建立在对形势的密切关注和精确分析之上的，他绝非投机家。李嘉诚在科学判断之上敢于决断的胆识值得我们借鉴。如果一个企业只是循规蹈矩地做决策，那么它就不可能获得令人意想不到的成就。敢于做别人不敢做的决策，才能抓住别人想象不到的机遇，企业才能获得别人难以企及的成就。
233、勇于坚持自己的判断
【德鲁克如是说】
卓有成效的管理者不会向外来的压力让步，更不能说：“让我们再研究研究。”如果这样说了，那是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，因为外来的压力而使决策犹豫不决，这样的管理者是不称职的。卓有成效的管理者必然善于谋断。一旦做出判断，管理者必须有坚持下去的勇气，否则再准确的判断也会中途夭折。
尹明善就是一位勇于坚持自己判断的强者。在这个追逐体育明星的年代，尹明善和力帆足球俱乐部的球员们一道成了大众追捧的对象。不过，当初尹明善决定涉足足球事业的时候，却是无人喝彩。计划之所以能最终成行，很大程度上是因为他坚持了自己的判断。
当时力帆上下不赞同的理由很多：重庆足球人口相对较少，重庆球市持续低迷，几乎全国所有的足球俱乐部都在亏损，力帆将拿出近9000万元资金投入到重庆寰岛红岩俱乐部。如此大的投资，风险太大不说，到底值不值?经营足球俱乐部要是能盈利，为什么那么多比力帆大得多的企业都不接？
尹明善力排众议，最终买下了重庆寰岛红岩俱乐部。事实证明了尹明善的决断没错 ，俱乐部果真没有让尹明善失望。还没有接手球队，全国就多了两亿人知道力帆，“八年寒窗无人问，力帆一球天下闻”，正是对此的最佳写照。
因为涉足足球，乌拉圭一位华侨认定力帆是大企业，非要买力帆的摩托车。这也是足球带给力帆的第一笔生意。2000年11月12日，重庆力帆队以总比分4∶2击败北京国安，赢得足协杯冠军。由此为力帆集团带来了更好的社会效益，使产品订单一下子增加了40%。广东惠州的麦科特集团是尹明善争取三年而未成功的客户，后来却主动要求订货，原因很简单：“能搞足球，力帆长大了！”
这样精彩的决断，尹明善还不只一桩。2000年起，国内各大城市纷纷颁布“禁摩令”，三轮车更是备受厌弃。一些摩托企业纷纷不再生产三轮车，力帆内部此时也有很多人主张砍掉三轮摩托，因为那玩意儿太低档，没什么前途，而力帆这么大个企业还生产那不上档次的产品，也显得掉价。
尹明善又一次显示出他超越常人的判断力：中国有十亿农民，他们拉货跑运输，图的显然不是豪华舒适，而是价廉实用。所谓发展才是硬道理，市场需要就是好商品。企业最大指挥棒是市场，而不是主观愿望。既然有市场需求，为什么要停止生产呢？结果在他的坚持下，力帆很快成为全国三轮摩托产量最大的企业，2002年1～8月就销售了五万多台，远远超过第二名。
在力帆，尹明善已成为企业的精神领袖。“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错。”他还始终坚持这样一点：有了判断，还必须果断。“做一件事，有55%的可行性就干！等到你论证来比较去，即使有80%的把握你也会失去机会”。在他眼里，判断力是个“说不清楚的东西”。
坚持自己的判断，利于决策产生，使企业能够在第一时间获得行动指南。正是对这种“说不清楚的东西”的判断力的勇敢坚持，尹明善总是能到一定的时候搞出一些新名堂来令人耳目一新。如果一个企业在任何决策上都犹豫不决，磨磨蹭蹭，无人最终拍板，最终将会一事无成，毫无作为。
234、战术性决策重在解决问题
【德鲁克如是说】
战术性决策的重心应该在问题解决上。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，解决问题是战术性决策的主要功能。战术性决策虽然兼顾全局利益，但它是以解决问题为根本出发点的。任何管理者在做此种决策时一定要问：这个决定是否能使问题得到完美解决？
休布公司相比阿夫思，在市场略占有优势，市场占有率相对高一点。阿夫思为了抢占市场份额，特别针对休布而制定了营销战略。休布一直在市场上投入了大量的广告费用，为一款名为“斯蜜朵”的新款伏特加酒做宣传。很显然，“斯蜜朵”酒是未来阶段里休布的拳头产品。阿夫思针对“斯蜜朵”酒的定价，特意调整了自己产品的价格，他们希望以降价来打压“斯蜜朵”酒的势头。
休布在得知阿夫思的降价策略后，对于将要采取哪种措施比较适合，做了周密的考虑：如果跟着降价，双方将会陷入降价大战，最终结果只能是使消费者坐收渔翁之利，而对双方没有任何好处；休布预测到阿夫思的降价措施难以持续长久，于是他们绕开了阿夫思划定的正面战场，而是选择了对阿夫思的发动侧翼进攻。
休布的侧翼战堪称典范，一共分三个步骤：第一步：产品区分。休布公司提高了“斯蜜朵”酒的售价，在原价的基础上增加了一美元，并在广告中特别强调了“斯蜜朵”酒的独特性，从而与阿夫思的产品进行有效区隔。第二步：诱敌深入。为了使阿夫思陷入降价的陷阱，休布公司推出一款新产品，其售价与阿夫思产品售价一致，并随着阿夫思的降价而降价。第三步：釜底抽薪。为了彻底阻截阿夫思，休布又接连推出两种比阿夫思产品更便宜的新产品，这一招使阿夫思措手不及，几无应对之策。
三步奇招使休布大获全胜，不仅巩固了已有的市场份额，还趁势得到扩大。休布所出台的战略就是战术决策。战术决策是有关实现战略目标的方式、途径和措施，战术决策的目的就是实现目标。因此，战术决策具有极强的应变力。可以说，应变力的强弱直接决定着战术决策的成功与否。
罗斯福是一个应变力出众的总统，这使他具有超强的解决问题的能力。在罗斯福就任总统后不到一个月时间里，迅速解决了许多重大问题：出台《紧急银行法》，使银行业开始恢复营业；发表炉边谈话，使全国人民恢复生产信心；出台《农业调整法》，挽救了农业；与此同时，实行《紧急救济法》，确保每个人都有饭吃；成立了多种结构，解决了青年就业问题。
而在之前的总统竞选中，罗斯福正是通过采用宣传新政这种战术决策打败对手胡佛。当时，还在总统职位上的胡佛信奉自由经济政策，全然不顾广大民众要求增加救济的强烈呼声，几次否决了在全国实行普遍救济的议案。不堪生活压力的退伍军人聚集到白宫前，要求政府发还拖欠的补助金，令人感到震惊的是，胡佛竟然下令镇压，结果造成了五十多人伤亡。
针对这个局势，罗斯福却大肆宣传新政思想。这显然是针对胡佛保守的经济政策而祭出的战术性竞选策略。罗斯福通过新政向民众描绘出一幅极为光明的生活前景。尽管胡佛称罗斯福为“格子裙上的变色龙”，但他只好眼睁睁地看着胜利的桂冠戴在了罗斯福的头上。对事情的把握和应变能力的差异，决定了罗斯福和胡佛的最终结果的不同。
应变力出众的竞选策略使罗斯福获得总统宝座。由此可见，战术决策的价值使命就是迅速解决问题。其实，决策的过程就是不断解决问题的过程。在管理过程中，管理者遇到的问题只有两种，一种是预计到的情况，一种是临时情况。对于前者，管理者早有准备，而后者的出现，正是体现管理者应变力的绝佳时机，是否能够作出具有应变力的决策，直接关系到问题是否能够得到彻底解决。
235、战略性决策重在改变局势
【德鲁克如是说】
战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】