也许你是一个品格优秀、水平很高的企业领导者，对下属也怀着深厚的感情。但是，具备了这些因素还不能说你自然而然就有了威信，就能统御好下级。职务不会对威信的形成有太大帮助，过去的成绩说明不了现在，其能力和水平能否胜任现在的工作还有待于检验，对下属的感情也只能在与下属交往中才能表现出来。美国前总统艾森豪威尔的成功得益于他前半生的磨炼，而通过对那些具体的使他成功的因素的探讨我们可以看到，严格的治军风格和平易近人的作风是他事业成功的不可分割的两个方面。
战争期间，美军以英国为基地，大批部队涌入英伦三岛。这给英国的供应带来很大困难，而训练用地甚至还可能引起民事纠纷。为了减少不必要的麻烦，艾森豪威尔同英国当局商定了一整套防范措施，强调对双方的广泛教育。他首先让刚到英国的美军军官参观遭到轰炸的地区，又通过英国相应机构安排美军士兵自带口粮到英国家庭去度周末。通过这些办法，使美军官兵改变过去优越生活的习惯，熟悉英国环境，与英国民众建立相互信赖的感情。
他对破坏盟国之间团结的人，从来都是严惩不贷。有一次，英美两名军官发生口角，并打起架来。艾森豪威尔立即把两名军官叫来，严厉训斥他们一通，然后把那个美国军官遣送回国。
作为统帅，艾森豪威尔特别注重对士气的鼓舞。为了达到这一目的，他经常视察部队。视察中，他总是以自己和蔼面容、亲切的交谈、鼓动性的演说来鼓舞部队的士气。一次，他得知前线急需O型血，便也去部队诊疗所献了血。当他要离开的时候，一个士兵突然大叫了起来：“艾克”！接着，其他许多人也高喊起来。当他向人们挥手告别时，有个士兵在他身后悄悄说：“如果我输进他的血，也许我就可以成为将军了。”他立刻回过头笑着对这个士兵说：“如果真是那样，我希望你不要继承我的坏脾气。”
强将手下无弱兵。有了这样的领导者，他所统领的队伍就是不可战胜的。
五、励人之艺：充分发挥人才的潜能
企业家要想在对人才的支配和使用中获益，就不能忽视它的载体——个人，如果作为人才的个人不愿投入工作，或敷衍应付，其资本价值就无从体现，无法发挥出来。因此，懒蚂蚁企业家认为，在企业管理中要充分考虑到个人的需求，设法激发个人的动力。这样才能充分发挥人才的作用。能否掌握和应用激励人才的技巧以充分发挥人才的潜能是企业软管理的关键，借鉴和学习励人之艺，对每一个企业家来说都是必要且必须的。
1.让高级管理人员持股
高级管理人员是企业的重要人才。对他们进行激励，调动其工作热情，对企业的发展十分重要。
西方企业家的经验证明，高级管理人员持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。外国公司在这方面的做法一般是制定一套吸引高级管理人员购买本公司股票的优惠措施，以一个优惠的价格向高级管理人员配售一定限额的股票，高级管理人员在认购了这些股票后，在一定时期内不能转让，在规定的期限届满后可以转让。一些公司甚至根据高级管理人员的职务高低及责任大小送给一定数额的股票，目的是把他们的个人利益与公司效益连接起来，促使他们认真负责地管理公司和发展业务。建立高级管理人员持股制度对于激发这些人的聪明才智和敬业精神以改变公司管理机制，提高公司效益是一条值得探索的道路。这一制度至少有以下几方面的好处：
首先，高级管理人员持股制有利于增强高级管理人员对公司的责任心。高级管理人员持股后，其个人利益就与公司利益紧密地联系在一起，一荣俱荣，一损俱损。不仅如此，由于管理人员的职位越高，其所持股份的数额也越大，他的个人收益和风险也越大，责任心也会越强。这种制度对高级管理人员既是动力，又是压力，但无论是动力还是压力，终归是促使高级管理人员对企业更加尽心尽责。
其次，上市公司高级管理人员持股能增强投资者对公司股票的信心。上市公司的高级管理人员持股情况应每年在公司披露重大事项的文件中予以披露。当股民看到高级管理人员持股，而且某些高层管理人员持股的数量较多，会增强对该公司股票的信心，股民会觉得公司的高级管理人员与他们共同分担着公司在经营中可能遇到的风险。特别是在公司遇到了某种市场压力，公众对公司的前途各执一词的时候，如果高级管理人员能在允许认购的额度内尽量多认购本公司的股份，这对稳定股民对本公司股票的信心有极大的作用。
第三，高级管理人员持股有利于提高公司的决策水平。在其某一决策不但会直接影响公司的利益，也会间接地影响到个人利益时，管理人员在决策时就会慎重得多。在有关的决策者对决策的后果并无十分把握时，他的决策过程可能很自然地民主化，听取其他管理人员、职工或专家的意见。为了增大公司的利益，同时也使其个人利益最大化，管理人员会反复斟酌、权衡利弊以选择最佳和最实际可行的决策，这在某种程度上有利于减少那些好大喜功、轻率盲目的决策。
第四，建立高级管理人员持股制有利于建立一种管理人员业绩的综合考评方法。现在对经营管理人员业绩的考察，通常是以其为公司创造的效益为基础进行考察的，这在客观上刺激了经营决策上的短期行为。建立高级管理人员持股制至少可以促使管理人员关心公司未来直至自己卸任后一段时期内的效益情况，而且促使管理人员将注意力放到公司主营业务上，提高公司的生产效益，这样才能使资产和股票增值。所以，建立高级管理人员持股制后，管理人员更倾向于接受一种综合的考评办法。
第五，建立高级管理人员持股制也是防止腐败的重要方法。在管理人员持有公司一定股份后，他们就会对现有的一些腐败做法主动抵制，因为公司利益的减少就意味着个人利益的相应减少；至少对那些拿着公司的财产为个人润滑人际关系的做法，将引起其他管理人员的不满。
第六，高级管理人员持股制可以作为一种动态的奖惩制度。如果高级管理人员能在任期内得到适当的奖励，卸任后人走茶凉，就只能刺激高级管理人员在任期内为自己捞足敛够。如果高级管理人员卸任后可以对自己给公司造成的困境不负任何责任，利益不受任何影响，那也不能很好地制约高级管理人员为公司负起长远的责任。因此，首先，让奖惩作用与管理人员的经营效果直接挂钩。如果经营效益好，高级管理人员会因此得到一份丰厚的回报；相反，如果经营效果差，管理人员的预期个人收益也付诸东流。其次，奖励和惩罚的力度是动态的，经营效益越好，奖励越多；经营越差，惩罚越重。在这种制度之下，高级管理人员在卸任后一段时间仍可能从公司得到一大笔财富，自己为公司所做的贡献在卸任后仍有回报，这对高级管理人员来讲是一个有效的激励机制。
2.对技术人才的激励策略
技术型人才的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，对他们激励应从以下几个方面着手：
（1）营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制
工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型人才更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型人才更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对技术型人才工作的速度和质量进行控制。
（2）改革管理制度，建立新型的企业人际关系
有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，企业对人才的管理，把“控制”看做是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于技术型人才，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使技术型人才在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身——“士为知己者死”。
（3）形成完善的物质激励机制，激发技术型人才的主
动性和创造性企业领导者的最终工作就是传播希望，并用希望去激励员工。在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型人才管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型人才的工作热情和创造力。首先，要提高知识型人才的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型人才来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。其次，要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
（4）建立有效的知识产权保护机制
知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体——知识型人才，使他们对知识产权有控制权、转让权，和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型人才对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。
为技术型人才提供学习、培训机会，重视他们的个体成长和事业发展。毋庸讳言，人最关心自己的利益和价值。技术型人才的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为人才提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型人才提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。同时，要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。创造和开拓促使人才的才能得到更好发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让他们在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的迁升道路。总之，要让知识型人才能够随企业的成长壮大，获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
总的来说，物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型人才的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；还要侧重对其成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非经济方面的鼓励。