行业转移，以多元化避免衰退
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，为了避免死亡，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将生命线建立在新行业领域中。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
美国菲利普·莫里斯公司是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业；1969年，莫里斯公司购进W.R.格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列；1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%,比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的生命线，经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。
这个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
夏朝嘉：将企业办成由多脚支撑的大厦
1994年，盛夏，西昌。原四川省省长蒋民宽同志一行正在考察这一地区立体农业的开发情况，连日来，他们风尘仆仆，鞍马劳顿，奔波于各乡各县，地里田间……随行的夏朝嘉先生尽管常常被推到主角的位置上，但他却显得有点不苟言笑，满腹心事。他看到，立体农业开发计划给这个少数民族聚居的地区带来了深刻的变化，田野间农作物生机勃勃，苍翠欲滴；山坡上，果树成荫，果实累累。但他更感到，农副产品由于缺乏深度加工而效益十分低下。在米易，本来很有价值的果蔬因为运输不畅而只能就地贱卖；在盐源，苹果成熟时节，由于销售渠道不通而只能大片大片地烂在地里。
盐源县委书记的一席话给了他深深的刺激。
那天，在餐桌旁，粗犷的县委书记举起杯来：夏总，这杯酒我们一定要干，因为你答应解决我们的苹果问题。如果你说话不算数不解决苹果问题，到时候我要抱着炸药包来炸你。
一席话，虽是玩笑，但却可以看到父母官们改变现状的焦急心情。
怎样才能尽快把立体农业进一步转化为高效农业？尽管他已经和米易县签署了建设果蔬脆片生产线的协议，但夏朝嘉深知，这还远远不够，还解决不了多少问题。
灼人的阳光炙烤着大地、山川。
丰富的阳光也造就了这一地区丰富的农业资源。
于是，一个大胆的阳光计划在夏朝嘉的胸中酝酿成熟了。
他设想，包下一个县，进行阳光计划的试验；农副产品的精品包机直运广州，在他的保税仓库里保鲜、冷藏，直接供应香港市场；在成都修建一个大的时令蔬菜、瓜果的批发市场，使之成为这一地区新鲜果蔬的集散地；通过商会的力量，动员一批企业家、个体工商户到这一地区来投资，进行农副产品的深度加工；圈它几平方公里的土地，建一个肉牛养殖场，引进国外的良种，使中国老百姓也能吃上用苹果喂养的、世界上味道最为鲜美的牛肉；在北京建一个冷库……这个计划大胆得近乎狂妄，但夏朝嘉却充满了自信。
夏朝嘉坚信，各级人民政府会支持他的计划；他坚信，农民弟兄会拥护他的计划；他坚信，集团公司内部会全力贯彻他的计划。
确实，他的集团公司荟萃了各路精英，聚集了不少人才，90%以上的管理干部都是大学本科毕业生。夏朝嘉的意图和构想一方面会焕发起他们的激情，另一方面又会通过他们的大脑不断得到补充、完善，形成群体的智慧。
阳光计划充满阳光。
荣海：寓时效性于多元化之中
荣海所经营的海星集团的多元化拓展有声有色，荣海始终认为海星几个产业有当时的背景，希望互相支撑，希望利润和产业能够互补，在项目规划上也有一个长期、中期、短期的战略互补。以后还是要整合到三个最有希望的未来产业：信息、饮料、医药，这不等于说做大了一定要回头‘,企业必须随着市场环境的变化调整发展策略，这是一个大的趋势。
以贸易积累资金和经验，同时学习技术和管理；完成这些方面的原始积累后，开始创自己的品牌；做自有品牌的第一步，以追求市场占有率的成长为首要任务；围绕品牌进行资本营运，从而步入一个良性发展的正向循环--大胆设想，量力而行、稳扎稳打，荣海把他11年来对市场策略的认识，简简单单地归纳成12个字。
荣海下一步的目标是：到2003年，海星要在大信息业的范畴中，跻身前五名；在饮料行业，进入前三名；集团总产值过百亿。如果饮料、医药能在香港顺利上市，海星集团就有四家至少控股的上市公司，这在国内的民企没有人能做到。这个目标很快就会实现。
我不会眼热一时一地的辉煌。我把海星作为一生的事业来追求，我的想法很简单：把企业做好，把企业当企业来办。
1998年初，海星集团的自有品牌海星电脑获得ISO9002国际质量认证。接下来，继取得2.4亿元的中国商品贸易中心计算机网络订单之后，海星又以1200套的销售业绩，成为中原电脑市场的佼佼者。这一切，标志着计算机作为海星的支柱产业，已经具备了挑战国内外著名品牌的大家风范。
不过，作为西北地区最大的民营企业，海星十年发展的成就，远远不止于此：拥有海内外40余家分公司和办事处，产业横跨现代饮品、连锁超市、房地产、种植养殖等十多个行业，年产值达20亿元；以至于现在计算机业务虽然还是海星营业额最大的一块，却已经不是利润最大的那部分了。
海星成立之初，取了一个长而拗口的名字--西安海星计算机控制与接口技术研究所，主攻方向就是计算机工程的技术问题。但是没过多久，荣海就意识到：海星要在市场中存活，必须工程与贸易并举，通过贸易快速积累资金，有了资金积累，再为技术开发提供支持。
在这个观念中，已经可以看到后来荣海多元发展策略的雏形。当海星公司越做越大、行业越跨越多，许多人疑惑不已：市场竞争这么激烈，而且大势低迷，把鸡蛋放在一个篮子里
,不是更安全吗？荣海却认为：在市场不规范的情况下，对于民营企业来说，多元化是一种寻求三角支撑结构的尝试。海星在信息产业上的成就，也正是多元化经营成功的结果。
刘绍喜：以木为本，遍地开花
华宜集团总裁董事长兼刘绍喜以科学、务实的态度对企业进行管理，充分发挥木业加工的主导作用，坚持以木为本，遍地开花的经营策略，既以木业为基础，多种经营兼顾。建立以集团为母舰，子公司为旗舰独立又配合的管理体系；以实业为载体，走多元化发展的路子。集团旗下拥有澄海莲下槐东家具厂、宜华装饰木制品有限公司、澄海城建综合开发总公司南发经营部、汕特华进实业发展有限公司、莱芜欢乐天地娱乐有限公司、建新装饰工程公司等十二家具有独立法人资格的经济实体和跨地区驻外机构，广泛分部于国内主要省份，公司积极拓展海内外市场。
宜华集团目前是华南地区最大的木制品加工生产企业，也是汕头地区最大的民营企业之一，产品质量通过ISO9002-1994国际质量/国内质量体系双重认证。连续几年获得省市创汇大户
、纳税大户、重合同守信用单位、民营先进企业、AAA信用企业等荣誉称号。1995年集团被农业部评为全国最大规模乡镇企业第24名；1996年被确认为大（一档）型乡镇企业；1997年被国家经贸部授予进出口经营权，同年，宜华集团被汕头市政府评为首批大型企业集团，是该批8家集团中惟一的民营企业。
冲破传统观念的束缚，打破给企业管理带来摩擦和矛盾的家族式管理，刘绍喜为宜华的迅速成长铺平道路。
刘绍喜认为，私营企业一个普遍性的问题，就是家族式经营给企业管理带来了的矛盾和摩擦。为此，他和家人约法三章：亲戚朋友求助，给钱可以，走后门进宜华工作不行。这些年，宜华多次公开招聘，但没有一个亲戚朋友走通后门。打破家族式管理使大批人才投身宜华，在内部营造出公平竞争的环境，为企业民主、科学决策提供了先决条件。现代企业制度和科学的管理为宜华带来蓬勃生机和无限活力，宜华企业（集团）有限公司历经10年风雨，已经成为一支活跃在南中国潮汕平原的民营企业生力军，从单一旧家具生产小厂发展成为一家以木地板、木墙板、木饰线等木材深加工为龙头，并集房地产开发、工程装修、进出口贸易、旅游服务业等多种经营为一体的大型综合企业。
登高望远，回报社会，继续拼搏，开拓国际市场。
刘绍喜没有沉浸在成就和荣誉中，他依然对事业执着地追求，对工作奋力地拼搏，他登高望远，运筹着明天。他正在带领着广东华宜企业（集团）有限公司以昂扬的姿态、饱满的热情继续开拓前进，力争把公司建设成为中国最大的木制品加工基地；进一步开拓西欧、日本、东南亚市场，与国际市场同行业并轨；引进先进管理人才，全面提高企业管理层次和产品质量，以稳健的步伐迈进新纪元。