书城管理用制度管人,按规章办事
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第28章 会激励,善批评,让庸兵变将才(2)

“经理,什么时候能涨点工资?你看,我每天要管这么多人,还有很多车辆,忙忙碌碌,结果到月底才那么点薪水,实在是太低了,昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨,迫于门卫准备辞职的压力,他不得不批准了该名员工的加薪要求。

本以为加薪能够让下属停止抱怨,从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月,他又动起来辞职的打算。面对不尽如人意的局面,作为经理,杰克不得不另寻办法来稳住门卫的工作情绪。

一周后,杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师,尽管只是一个虚名,但出乎意料地激发了门卫的工作热情,其工作态度更是发生了翻天覆地的变化,从一开始的抱怨不满,到后来的一丝不苟。可见,一个不需要增加任何成本的漂亮头衔,远比加薪有效。

管理者在激发下属工作积极性时,绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种,单纯的物质奖励所起到的效果是不持久的,而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言,还是出于降低企业成本的目的,给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。

无论下属的工作对整个企业是否重要,他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明,“虚名”对员工的激励作用显而易见,其效果等同于增加了10%的薪水。所以,管理者要学会恰当地使用虚名,并学会借此来提高下属的工作积极性。

把握好激励员工的“生命周期”

“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今,越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励,但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。

美国著名市场调查研究公司的Gartner预测:截止到2005年,美国只有40%的企业采用了绩效管理的手段。中国经济尽管发展快,但起步晚,企业管理方面也比较欠缺,因此绝大多数企业领导层,未能制定一个具有长期激励效果的人事制度。

随着时间的延续,原来的业务骨干渐渐成了离退休人员,曾经的“新人”早已经独当一面,如果管理者不懂得适当调整人事制度,势必会挫伤后起之秀的工作积极性,从而导致公司员工的断层。所以,作为一个优秀的企业领导人,一定要把握好激励员工的“生命周期”。

国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地,随着国泰的不断发展,他准确把握住了员工的“生命周期”,从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整,这一举措,为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。

早期,国泰人寿采用日本的人事管理模式,大家一个个排队坐等升迁就可以,然而随着企业的快速发展,论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来,最为突出的就是人员结构老龄化,急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展,因此形成了两大难:一是招聘年轻员工难,二是年轻员工升职加薪难。

为了改变这一现状,蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革,对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后,人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”,奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化,此举措让这些后起之秀看到了希望,大大激发了他们的工作积极性。

企业要想发展,必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革,一味地偏袒新员工,容易让老员工心寒;但一味纵容老员工,不给新员工加薪升职空间,则势必会打击他们的工作积极性。因此,处理好新老员工的交替工作,则显得异常重要。

不同的企业,员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发,结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题,制定出有针对性的调整对策,只有这样,才能真正做好公司全员的激励工作,把新老员工紧密地团结在一起,真正实现做大做强的目标。

关于股份制、分红与年终奖

20世纪50年代,凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快,这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑:员工享有股份,真的能解决公司效率的问题吗?

事实上,股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施,并成功地将公司72%的股权,分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间,凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程,这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波,并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止1975年,从民意测验专家哈特的调查数据可以发现:有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年,哈里斯的民意测验也得出了类似的结果:有64%的美国职员认为,如果公司能让自己分享企业发展利润,那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国,逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说,这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障,再加上具有竞争力的高工资,没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式,分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代,上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性,提高整体的工作效益,制定了一个具体的奖励办法:超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元;超额40%及以上则可获得奖金2万元;为企业做出重大贡献的员工,经过董事会集体商议,可获得3%—10%的原始股份;员工对所持股份有自主支配权,更可以凭此分到部分的红利。很快,该厂就摆脱了巨大的经济压力,在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”千百年来,商人们的形象就是“无利不起早”,老板们要赚钱,员工们也要赚钱。作为公司的经营者,一定要明白这一点:懂得通过与人分享利益来激励别人,使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

在中国,华为集团也是一家重视与员工利益分享的企业。多年以来,华为公司取得了非凡的成绩,都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为,随着员工为公司创造的利润增加,公司应该增加他们的报酬,并以年终奖的形式留住最核心的人才。

如果管理者只注重企业短期利润,忽视员工利益,认为企业应该净得9000元,那么,很可能有一天,企业只得900元,因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点,才在保证员工利益的基础上,调动了员工的积极性,最终保证了企业利润。

在任何一家公司,员工都是企业利润的真正创造者,领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令,但这很容易引起下属的反抗,他们可能消极怠工,进而降低工作效率,影响整个组织的利益。最高明的办法就是,引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制,通过与员工分享利益,让员工心甘情愿地加班、奋斗,为企业创造更多的利润。

激励员工的五项原则

众所周知,假如一个企业人心涣散,其发展必不会长久。对此,作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为:人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实,问题的根源在于激励不当,或者激励缺失。

有人这样评价沃尔玛强大的向心力:“沃尔玛公司的迅速崛起,主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起,就像喷发的火山一样,气势非常凶猛。”毋庸置疑,有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板,又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢?归纳起来,大致有以下五项原则:

第一,营造归属感,收服人心。毫无疑问,任何时候薪水都是员工奋斗的基础,在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样,在公司内部积极地为员工营造一种归属感,让他们感受到集体的温暖。试问:在如此有诚意的感化下,员工又怎么会不卖力地工作呢?

有很多企业,薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一,愉快的工作氛围、强烈的归属感,才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景,没有长远的职业规划,而且没有把心思和精力用在工作上,表现出懒散、敷衍的不良习气,就说明企业内部的问题已经很严重了。

第二,通过内部联欢、轻松对话的方式,增强员工的认同感。一个优秀的企业,往往能营造出一种健康的人文环境,在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感,才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时,他们才能顾全大局,坚定不移地和企业站在同一条战壕里。

第二,福利到位,解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多,生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障,不仅能使员工感受到企业给予的温暖,还能增强员工对企业的依赖性。可见,仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够,还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。

第三,注重企业文化建设,让员工与企业同呼吸。

作为老板,如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理,又怎么会失信于员工呢?只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工,才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先,可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。例如办一个内刊,或是多开交流会议,让领导和员工共聚一堂,总结过去的经验,规划未来的发展。最好让所有的员工集体参加,让他们将自己真实的想法坦诚地表达出来,使老板能真实地把握员工的心理动向,从而寻找管理上的差距,加强对员工的人性化管理。

第四,升职激励,给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会,让他们发挥自己的主动性和创造性,获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子,在适当的时候提升他们的职位,使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

惩罚不是目的,打完巴掌,甜枣要跟上

俗话说:“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下,那就果断地扇巴掌吧。不过,当你扇了人家一个巴掌之后,肯定会给人造成疼痛和伤痕,这时你应该学会亡羊补牢,给他两颗甜枣,弥补一下他内心的伤痛,抚慰他受伤的心灵。

“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻,说的是在企业中,领导者批评、责备下属之后,有必要放下身段“哄哄”下属,给他一点小小的安慰,让他感受到你的仁慈和大度,从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。

后藤清一年轻时,曾担任三洋机电公司的副董事长,后来他进入松下电器任职。有一次,他犯了一个错误惹恼了松下幸之助,松下幸之助把他叫到办公室,对着他气急败坏地大发雷霆,把后藤清一骂得狗血碰头,还拿着一只火钳死命往桌子上拍击。

松下幸之助发泄完之后,后藤清一准备离去,忽然听见松下幸之助说:“等等,刚才我太生气了,不小心将这火钳弄弯了,麻烦你费点力,帮我弄直好吗?”后藤清一非常无奈,只好拿着火钳拼命地敲打,在这个敲打的过程中,他的心情也渐渐归于平静。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时,松下幸之助说:“嗯,真不错,比原来的还好,你真不错。”

后藤清一走出松下幸之助的办公室后,松下悄悄给后藤清一的老板打了一通电话:“今天你先生回家,脸色一定很难看,请你好好照顾他。”后藤清一挨了松下幸之助一顿臭骂之后,原本打算辞职不干了,但当他得知松下幸之助的做法后,反而对松下幸之助产生了佩服和敬意,于是决心继续效忠于他,而且要干得更好。