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第27章 会激励,善批评,让庸兵变将才(1)

每个人都是一座潜能无限的智慧宝库,但大多数人的潜能只发挥出很少的一部分。要想人才的智慧更好地发挥出来,管理者就要善于激励和批评,比如,表扬员工、奖励员工、赏识员工,给员工搭建良好的平台,使员工有机会尽情地展现才华。通过各种各样的激励措施,使员工不断释放潜能,变得越来越优秀。

带队伍的过程就是不断激励员工的过程

每一位领导者都希望拥有一支士气高昂、凝聚力强、战斗力强的队伍。可遗憾的是,很多领导者在带队伍的过程,一味地挥鞭策马,一味地向员工提要求,催促员工更努力地工作,却忽视了员工内在的需求,忘了激励员工。殊不知,这是一个非常严重的失误。

作为领导者,你必须明白一点:不管你管理的是大型的跨国集团,还是小型的企业,抑或是小作坊,不管你是注重企业利润,还是追求社会效益,你都不要忘了一点:员工是人,要吃饭,要养家糊口,他们有物质需求,有精神需求。如果你不重视他们这些方面的需求,你的团队是不可能有战斗力的。

其实说到底,带队伍的过程,就是不断激励员工的过程,如果你把员工激励得一个个斗志昂扬,员工的工作效率就会大大提升,企业的效益也就有了保障。海尔集团就十分重视用荣誉激励员工。在他们看来,荣誉是员工对企业贡献的象征,当员工获得某种荣誉时,他们的自信心会明显增强,这会使他们对企业更加充满热情,同时,体会到自我价值所在。因此,满足员工的荣誉感,可以使他们迸发出强大的能量。

海尔的员工的工资也许不是行业最高的,但是他们每个人都有一种自豪感。公司会给员工颁发荣誉证书,会借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。通过记录员工的辉煌成绩,将员工为企业的贡献载入海尔发展的史册,可以很好地激励员工的积极性。

海尔还重视以员工的名字来命名某项事物,这种做法在科学界由来已久,是对贡献者最好的纪念。比如,诺贝尔奖。同样,在企业中,为了纪念员工在某方面做出的贡献,用员工的名字来命名某项事物,对员工也会产生良好的激励效果。

除了情感激励和荣誉激励,在日常的管理中,领导者最常用、最简单有效的激励方式恐怕非表扬莫属了。当员工表现出色时,及时给他口头上的赞扬,而不是等到年末总结时再表扬,可以保护员工的积极性。优秀的领导者都有一双善于发现的眼睛,员工有任何出色的表现,他们都会及时发现和表扬。

也许有人要问了:“有什么好表扬的?到底要表扬员工什么?”其实,员工身上值得表扬的未必一定是惊天动地的大事,况且员工干着平凡的工作,也很难有惊天动地的表现。因此,表扬员工要针对一些细微之处,比如,员工主动把地上的废纸捡起来扔进垃圾桶,这个行为就值得表扬。再比如,公司的清洁工把地打扫得很干净,这也值得表扬。

除了情感激励、荣誉激励、表扬激励之外,企业还必须拿出实实在在的物质性的奖励,用于激励员工。因为在这个物质的年代,空谈感情是无济于事的,只有在薪酬、奖励方面,最大限度地满足员工的需求,才是最根本性的激励。

领导者的欣赏是员工进步的最大动力

我们常说:“士为知己者死,女为悦己者容。”其实,这句话出自《战国策·赵策一》,里面有这样一个故事:

战国时期著名的四大刺客之一豫让,最初投奔过范氏和中行氏,但一直默默无闻,难以成名。后来,他跻身于智伯臣下,得到了智伯的充分信任和赏识,主臣关系十分亲密。正当他境遇越来越好时,智伯却不幸在攻打赵襄子时被赵襄子和韩、魏合谋而杀。智伯死后,他们3家瓜分了智伯的国土。豫让虽然逃走,但由于思念智伯对他的知遇之恩,发誓要为智伯报仇,于是他决定行刺赵襄子。

豫让改名换姓,潜入赵襄子后宫,但是行刺失败,被赵襄子抓住了。在受审时,豫让坦白了刺杀赵襄子的原因。赵襄子听后十分感动,决定宽容他一次。然而,被释放后的豫让不甘心,他伤身毁容,不修边幅,目的是不让别人认出自己,以便再次刺杀赵襄子。然而,第二次刺杀又以失败告终。

赵襄子十分不解地问豫让:“你也曾侍奉过范、中行氏,为什么智伯灭了他们,你不替他们报仇,反而屈节投靠智伯。而智伯死后,你却如此替他报仇?”豫让说:“范、中行氏只把我当普通的人看待,我就用普通人的态度报答他们;但是智伯把我当成国士看待,所以我就用国士的态度报答他。”

最后,豫让请求赵襄子把华服脱下来,让他用剑刺下去,以示为智伯报了仇。赵襄子答应了他这个道义上的要求,豫让刺破赵襄子的华服之后,仰天大笑起来,最后他横剑自刎。

哲人詹姆士曾经说过:“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样,美国心理学家马斯洛的需求层级理论也表明,渴望被人肯定是人类的一种高级需求,而赏识的过程正是肯定一个人的表现。豫让屡次冒着生命危险,不惜一切代价为死去的智伯报仇,原因是智伯生前十分信任和欣赏他。由此可见,欣赏可以让人产生巨大的动力,哪怕在死亡面前,也毫不畏惧。

身为企业管理者,一定要认识到赏识对员工的巨大激励性。赏识是一种肯定,是一种关爱,是在发现员工身上的优点之后,给予真诚的认可。没有人不喜欢被赏识,员工得到领导者的赏识之后,往往会充满自信和干劲,从而竭尽全力地为公司做贡献。善于赏识员工是领导者管理智慧的体现,领导者的赏识是员工进步的最大动力,也是员工尽职尽忠为企业奉献的最大动力。

在赏识的作用下,员工的自信心与责任心能被有效地激发出来。同时,赏识可以促使员工积极地挖掘自身的潜力,不断激发各种能力,最终成为高效的员工,为企业的发展贡献更大的能量。通过发现员工身上的优点,并且放大优点,可以促使员工与自己过去的表现作比较,不断超越自我,不断改进自我。这样一来,就不容易形成内部恶性竞争,避免产生内耗。

当一个员工在领导者的赏识下工作时,每获得一些成就,都会因领导者的赏识而放大成就感,最后转化为一种“我要做得更好来回报领导”的动力。在这种情况下,当员工表现不佳时,他们往往会加倍地努力。

没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心

俗话说,新官上任三把火,在现实生活中,不少管理者把批评下属当做自己立威的重要手段。殊不知,没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心,在你立威的同时,下属的工作热情也遭到了毁灭性打击。

培训员工是企业的重要工作之一,作为管理者,能否把兵练好直接关系着整个团队的未来发展。要想赢得部下的认同与拥戴,就必须严格要求,对于个别的落后者,该批评时,就要毫不留情地批评,但批评时也要讲究一定的方法。往往这个时候,被训者难免垂头丧气,灰心绝望,所以领导者要给予适当地鼓励,学会“打完巴掌揉三揉”。

凯瑟琳是一家大型跨国企业的部门经理,她对员工的要求向来严格,大家私下里对她奉行的铁血惩戒措施意见颇多,但碍于上下级之间的关系,也不好说破。

由于公司业务十分繁忙,凯瑟琳所在部门的工作量比平时增加了近一倍,因此她专门召开动员会,要求大家提起精气神,努力工作。谁知道,刚开完会的第二天,竟然就有人迟到,而且是迟了整整半天,对此,凯瑟琳感到十分气愤。

办公室里,凯瑟琳不问青红皂白,一顿训斥,迟到的员工自知理亏,虽然低着头一言不发,但心里却有苦衷。他本想着早点到公司,把堆在手头的工作都搞定,谁知道火急火燎地出了门,车却坏在了半路。好不容易找人帮忙,把车拖到最近的维修站,匆匆忙忙来了公司,结果还没来得及工作,便遇到了如此严厉的批评。

凯瑟琳的批评,严重挫伤了这位员工的工作积极性,当他无精打采地回到自己的办公桌前,根本无心工作,领导大吼大叫的震怒表情以及失望的眼神都令他难受万分,在这种消极思想的影响下,这位下属的工作效率也越来越差。

当员工犯错误时,大多数管理者都会无意识地把员工当成出气筒,大声责骂员工,甚至小题大做、严厉批评,殊不知,这种不冷静的举动,往往会抹杀一个人在事业上的雄心。

为了避免这种情况的发生,作为管理者,一是要把握好批评的尺度,二是要找到合适的批评时机。此外,批评的目的是为了帮助员工改正错误,而并非发泄不满,所以一定要考虑对方能否接受,只有令下属愿意接受的批评,才是适宜的批评。

绝不把褒奖留到第二天

美国著名心理学家威廉·詹姆斯曾经说过:“人类本性中最深的企图之一是期望被赞美、钦佩、尊重。”作为企业管理者,恰当地赞美员工,不仅能让对方有一个好心情,更重要的是能够提高他们的工作积极性,所以,千万不要吝啬你的赞美,员工们有值得称赞的地方就要毫不犹豫地褒奖,也绝不能把褒奖留到第二天。

从人性角度来说,有时候一句简单的赞美,也能给人带来温馨与振奋的情感体验,所以当我们想改变他人时,为什么借助于赞美的力量呢?当然赞美也要讲究技巧与方法,如果褒奖下属的方式不对,往往就会好心办坏事,不仅没能起到褒奖的作用,反而会给对方留下虚伪的印象,如此一来就得不偿失了。

杰克·韦尔奇曾就任于一家大型公司,当时他的职位是一个有前途的工作小组的主管。在他的办公室里,有一部专用电话,方便直属的采购人员随时与他交流工作事务。在与这些采购人员谈话的过程中,韦尔奇从来都不吝啬对下属的赞美,哪怕他们在工作上的进步是极其微小的,他也会马上给予褒奖,而不会将这种褒奖留到第二天。

只要采购人员能让卖主降低价格,哪怕降低的幅度很小,也可以给韦尔奇打电话。对于采购人员打来的电话,韦尔奇是相当重视的,不管当时是在谈生意还是和秘书交谈,他都会停下手头的工作,亲自接电话,并毫不吝啬地对下属取得的成绩给予赞美,“你真是能干,居然让每吨钢铁的价格又降低了5分钱。”随即,他会坐下来写一封简单的贺信给这名采购员。

尽管韦尔奇褒奖员工的行动只是象征性的,而且过程也显得含糊而紊乱,但事实证明,这种褒奖的效果是显而易见的。采购部门的员工不仅工作热情高涨,而且体会到了自我价值实现的成就感,因而工作主动性也大为提高。

当下属向你汇报工作时,从内心深处是渴望得到承认与赞美的,如果管理者当时不做出任何反应,必然会令他们感到失望,即便第二天给予褒奖,也很难弥补他们精神上的失落,也很难起到鼓励对方的作用。所以,作为企业管理者,千万别把褒奖留到第二天。

别忘了,多数员工多数时候需要以薪换心

得人才者得天下,但得到了人才,不意味着能长久地留住人才。说到留人才,我们就不得不提一个字——钱。中国有句俗话说“有钱能使鬼推磨”,尽管这句话有些俏皮,但它却能从某种程度上反映出钱对人们生活的重要性。所以,要想员工帮你创造效益、赚取利润,企业必须拿出真正的诚意,只有用“薪”才有可能换来员工的心。

不要觉得这个观点太过现实,因为社会就是这般现实的。生活需要成本,大到买房、买车、结婚、生子、赡养父母等,小到柴米油盐酱醋茶,日用生活品等,哪一样不需要钱?每个员工上班的首要目的就是赚钱,这种心理相信每个老板都能理解。如果企业无法满足员工较为合理的薪水要求,那么越是优秀的员工离开得越快。

在马斯洛需求层次理论中,物质需求处在最底层。因此,留人首先要满足员工的薪水要求,其次,才是用心留人,用企业文化留人。如果企业无法满足员工物质方面的要求,即使公司文化再优秀,公司的环境再和谐,也无法留住员工们那颗迫于现实需要、不得不追求物欲的心。

2011年,从东部沿海地区到中西部地区,“用工荒”的现象愈演愈烈,许多企业陷入招工难的困境。然而,红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略,以不变应万变,成功绕过了“用工荒”的障碍,继续保持着效益高速增长的发展势头。

红豆集团到底靠什么吸引人才、留住人才呢?对此,我们可以从红豆集团的总裁周海江常说的一句话中找到答案:“要让每一位员工分享到企业发展的成果。”周海江认为,员工是企业发展的根本,只有不断提高员工的收入,员工才会充满干劲,企业才会充满活力。

2010年,红豆集团已经两次上调员工的工资。在同年12月20日,红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里,红豆集团的员工工资平均涨幅高达496%,最高达到64%。而在2011年春节后,红豆管理层多次召开会议,讨论如何进一步提高一线员工的待遇,激发他们的工作积极性。随后,公司下发《关于熟练工年收入超4万元的规定》,文中指出:企业生产一线熟练工(学徒工、辅助工除外)年收入必须达到4万元以上。

在涨薪的同时,红豆集团还给员工股权,这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前,公司有600多名员工拥有集团的股权,这在全国民营企业中实属罕见,这一举措进一步激发了员工的干劲,增强了员工的归属感。

薪水是基础,当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后,再营造归属感,双管齐下,才能收服人心。在上面的案例中,我们看到了红豆集团在赢得员工之心方面表现出的诚意。在这种诚意的感化下,员工怎么会不卖力地工作呢?

在这个物质生活成本居高不下的时代,员工最大的渴望莫过于多赚一些钱,让自己和家人过上好的生活。因此,企业最应该做的,就是想方设法地满足员工的薪水要求,用“薪”换员工的“心”。要记住一句话:重赏之下,必有勇夫。如果你舍不得下本留人才,企业就不可能有美好的未来。

一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔会在最大限度上满足当事人的被尊重心理,以及那点虚荣心,因此成为默认的心理认同法则。领导人在安排任务的时候,或者让员工负责某一方面的工作,不妨借用这个法则,给他们一个响亮的头衔,从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果,还要注意当着众人的面,在正式的场合,公布你的决定,这样不但能起到宣传的效果,还能让接收头衔的人获得莫大的感动,从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说,合理的运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高,就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。