书城管理用制度管人,按规章办事
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第26章 会管人不如会用人——扬长避短,让人才形成“互补效应”(3)

这位老板的做法与三国时期曹操的做法非常相似,曹操在用人时,也善于知人善任,唯才是举。曹操知道哪些人是人才,知道他们是哪方面的或哪种类型的人才,然后把他们放在最合适的位置上。比如,崔琰、毛介为人清廉正派,曹操让他们选拔官吏;枣祗、任峻任劳任怨,曹操就让他们负责屯田……正是由于曹操的知人善任,他帐下的大批谋士和猛将才能在自己最擅长的职位上为其效命。

俗话说:“不怕有短,只怕无长。”每个人都有缺点,也有优势。身为领导者,应该具备一双善于发现员工优点的慧眼,还应该有一个善于包容员工缺点的心胸。当员工的某个优点能为企业带来巨大的效益时,领导者不妨忽略员工其他方面无关紧要的缺点。这样才能让员工最大限度地发挥“优势效应”。

让猴子爬树,猴子自然会爬得游刃有余,它还会把爬树当成一种享受;让老虎镇山,老虎会让整片山林太平无事,让山林茂密繁盛。所以,不要苛求员工有这样或那样的缺点,而要重点发现员工的优势,引导员工扬长避短,把优点发挥到极致。当员工做自己擅长的事情时,他们才会获得巨大的成就感和价值感,才能为企业带来巨大的效益。

知人善用,是成功管人的关键

人的能力有高低好坏之分,如何用人管人对企业的领导者来说,是一项极其严格的考验。大材小用,难免挫伤员工的工作积极性,从而导致人才流失;而小材大用,又难免会引起工作上的混乱。唯有知人善用,把合适的人放到合适的位置上,才是企业发展的长远之道。

要想成功管人,首先要选对人,用好人。管理者在组建团队时,一定要根据不同岗位的需要,吸纳与之匹配的人才。垃圾是未被利用的财富,只要善于挖掘,了解其长处、洞察其优势,并深知其短处和不足,就能在选人用人的过程中做到扬长避短,使人才潜力最大化。

在不少管理者眼中,能够担任经理一职的人必定业务能力优秀,专业知识丰富,为人处世也相对练达。但一家玩具厂却反其道而行之,聘请了一位年仅14岁的小丫头担任经理顾问一职。此举迅速成为该行业的头号新闻,不少人嘲笑该玩具厂的老板:“14岁的丫头,压根不知道管理为何物,让她当经理,简直是天大的笑话。”此外,还有不少业内人认为这是明目张胆的炒作。但实际上,该厂并非是为了制造轰动效应,此举乃是知人善任的体现。

玩具的主要使用人群是儿童,评判玩具好坏最有发言权的是儿童而非成人。该厂曾经推出过多款玩具,尽管成人觉得有趣,但孩子们并不买账。基于此,玩具厂老板经过深思熟虑,决定聘请一个熟悉各类玩具的孩子当经理顾问,这样一来,在产品设计方面就能更贴近儿童的审美,从而开发出更受他们欢迎的玩具。

事实证明,这种尝试是非常成功的。女孩担任该厂经理顾问后,尤其是在玩具的开发设计方面,提出了不少有价值的建议。经过她把关的玩具一经面世,便受到了孩子们的喜爱,玩具厂的销量也随之大幅增加,利润更是翻了一番。

一个知人善任的管理者,能够清晰地判断出,什么时候用什么样的人。世界上只有混乱的管理,绝没有无用的人才。不管是什么样的人,只要用对了地方,用对了场合,就能起到超乎想象的作用,从这个角度来看,“善任”无疑是衡量企业领导者好坏的一个重要标准。

管理的本质是管人,管人的前提则是用人。只有充分掌握了人才的特点,并结合企业自身的实际情况,才能找到最佳的用人方案,并充分拓展企业的发展空间。身为一个管理者,必须善于区分不同素质和才能的人,把他们放在相应的岗位上,人尽其才,使其各尽所能。只有这样,才能形成稳定的人才结构,从而保证企业的高效运转。

根据公司的长远规划进行人才储备

战国时期,齐国有个名士叫孟尝君,他喜欢招纳各种人才做自己的门客,号称宾客三千,其中不乏鸡鸣狗盗之徒。后来,孟尝君在门客的帮助下,成功逃出大狱。其中有件事值得一提,那就是孟尝君过边关时,秦国守关有个制度那就是等到鸡叫时才能放行。这时孟尝君的门客中有个人善学鸡叫,他一叫四周的野鸡也跟着叫,秦国守关人员便开门放行了。

孟尝君的故事对企业管理者很有启发,那就是要进行人才储备。不同的是,孟尝君在储备人才时,未曾想到有朝一日会被秦王所杀,也未曾想到解救自己的人才中有一个人善于学鸡叫。孟尝君的人才储备是无意识的,没有长远规划的,而是全凭一腔爱才的热情。对于企业管理者来说,储备人才必须根据公司的长远发展来进行,这样才能规划公司的未来,为公司长远的发展留足有用的人才。

现在不少企业在发展的过程中,老是感觉到了关键时刻,没有关键性的人才可用,以至于导致企业的重大计划流产,或给企业带来巨大的损失。其实,这就是因为企业没有制定人才储备战略,没有依据企业的长远规划进行人才储备。

浙江一家知名民营科技企业,近年来取得了突飞猛进的发展。然而随着市场的迅速扩大,公司的各种资源已经被利用殆尽,市场营销、产品设计与开发、财务管理人员等关键性的部门人才严重不足。尽管企业一直重视人才储备,公司内部也是人才济济,但是在这几个关键部门上依然缺少可用之才。一时间,公司管理层仓促招聘,可是择人不佳,频频换人,严重影响了企业的发展势头。

案例中的公司所出现的症状,原因在于缺乏战略性的人才储备,也就是当初储备人才时,没有着眼于长远考虑,没有考虑到将来公司在哪些部门上最需要关键性的人才,所以才会导致企业壮大之后后,用人捉襟见肘。这就告诉我们,一定要根据公司的长远规划,有针对性地进行人才储备。

要想为企业的长远发展储备人才,管理者可以提前制定接班人计划。企业在发展中,关键性的部门和关键性的岗位,一定不能缺少接班人。因此,公司可以提前在人才库里找到接班人,有意识地去培养他们,还可以通过培训来提升他们的工作能力,使他们将来能够胜任相应职位。

企业还可以与猎头公司保持长期的良好合作,因为猎头公司对高端人才的掌握与占有上,有相当大的优势。因此,一旦企业缺少相关的人才,可以及时借助猎头公司的资源,迅速为企业找到合适的人才。

让员工的能力与职务相匹配

管理学家亨利·艾伯斯曾经直言不讳地指出:“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道,使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”也就是我们通常所说的工作职务,企业管理者在给员工们安排职务,分配工作任务时,一定要充分考虑到每个人的能力大小,只有让他们的能力与职务相匹配,才能统筹好整个企业的工作进度,并恰到好处的做好管理工作。

员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距,这是所有管理者都必须面对的问题,为了实现企业的长远发展,领导者通常会制定相应的发展规划,同时还会不断提高员工们的工作技能,但对下属过分高要求的做法并不明智,反而会引起员工反感,从而严重挫伤他们的工作积极性。

日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行着合理适度的原则,每个员工的能力都与其所在岗位相匹配,这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。

这家成立于1950年的公司,始终将人才视为企业的生命线,在人才的使用上,领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时,管理层坚持听取员工自己的意见,这种相对宽松的用人环境,使员工既能按照上级的指示办事,又能充分发挥自己的判断,也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。

在三洋公司,一旦给员工安排了新的工作任务,管理人员就会迅速跟进,鼓励下属发表自己的意见,询问对方是否能够接受这项任务,与自身的工作能力是否匹配,是否存在什么难以解决的困难或问题等。这种管理模式能够充分保证每个员工都能找到适合自己的工作,能力与职务匹配了,那么,工作效率自然而然也就得到了保障。

赶鸭子上架的用人策略是行不通的,但在现实生活中,不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准,严要求,很少会考虑他们能否胜任工作,“揠苗助长”式的用人制度正是造成企业整体效率低下的一个重要原因。所以,在给下属安排工作时,一定要将其工作能力与相应的职务对等起来,只有两者实现成功对接,才能避免因员工能力不足而造成的效率低下,从而保证整个团队的高效运转。

给下属安排稍微高于其工作能力的工作,是一种变相的激励措施,但一定要把握好“度”,一旦难度系数超出了员工的承受范围,那么,他们难免会因此而丧失工作信心。对员工的目标管理不能走极端,让其能力与职务相匹配才是最为明智的管理手段。

末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才

在非洲的大草原上,生活着羚羊和狮子。每天醒来,羚羊都会想一件事:我必须跑得最快,否则,我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事:我必须追上跑得最慢的羚羊,不然我就会饿死。于是,大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择,适者生存”,是再寻常不过的自然法则。

大自然不需要庸才,庸才会被无情地啃食;企业也不需要庸才,庸才应该被毫不留情地淘汰。谁落后了,谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。

华为创立于1988年,仅用20年的时间,就迅速崛起,成为中国最大的民营企业,成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年,华为的合同销售额就高达233亿美元,比2007年的销售额增长了46%,其海外营业收入公司总营业收入的75%。

华为为什么能如此快速地发展呢?这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识,使大家力争上游,从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工,华为会将其淘汰。正是因为如此,华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。

在华为看来,员工那种内省式的忧患意识,已经随着华为的强大日渐冲淡。所以,在华为一路高歌猛进的同时,华为总裁任正非一直不敢掉以轻心,他总是说华为还在过冬,总是用“冬天”这两个字提醒全体员工,让他们保持忧患意识,必须跑得更快,抢到更多的生意。

据说华为每年都有5%的末位淘汰指标,即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰,激励员工积极工作,创造更好的业绩。

或许有人认为末位淘汰制很残酷,甚至是不道德的,但是企业毕竟不是养老院,如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里,那才是不负责任的。老板必须把忧患意识传达给员工,而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。

当然,并不是所有的企业都适合末位淘汰制,末位淘汰制涉及到一个关键的问题,那就是考核标准,不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了,考核出来的结果肯定会出问题,就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错,这个时候,就不必实行末位淘汰制了。

很多企业实行10%的淘汰率,但问题是,有些部门总人数都不到十人,这样该怎样淘汰呢?就算是把所有部门合并起来,比如,把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起,勉强凑了30人,终于有3个可淘汰的名额,但问题是又该如何淘汰呢?因此,企业老板要具体问题具体分析,结合企业的现实情况设定淘汰率。

最后,在淘汰末位员工的时候,一定要按照法律程序进行,一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的,在合同期未满前,企业与员工解除合同必须有法定的理由,否则就视为违法。所以,建议企业与员工签订一年为期限的合同,这样与每年一轮的末位淘汰制同步,从而最大限度地避免违法。