正如前面在定义培训时所指出的，培训有明确的目标，具有强制性的特点，同时又是一个自始至终的长期过程，具有系统性的特征。既然培训是一个过程，就有不同的阶段划分，在每一个阶段，培训的目标和任务也具有差异性。了解这一点，对于明确提高培训的针对性和质量有重要的意义。
（1）创业阶段的培训特点
一般而言，创业企业一般都是小企业。在这个阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务能够被市场和消费者接受，而对于小企业来讲，在人事安排上的一个突出特点就是以较少的人员承担和完成较多的工作。而要达到这个目标，企业招聘的往往都是具备相当工作经验的人。因此，创业阶段的企业在培训方面的一个基本的共同特点就是少有明显的外部培训要求。对于那些缺乏工作经验的新员工来讲，主要是通过老员工的传、帮、带来解决其技能缺陷的。这时培训的要求和目标可以采取确定工作目标、建立工作说明、制订工作记录和工作指导书等形式实现和完成。
无论是创业企业还是老企业，新员工的上岗培训是一个重要的内容。根据对中国31家企业集团人力资源管理开发现状的调查，很多企业的培训支出都主要用于新员工的培训和技术人员的技能提升方面。上岗培训的目的在于使他们能够在正式开始工作之前，能够基本了解所在企业的基本情况以及具备顺利完成本职工作的程序和方法。对于比较规范的企业来讲，一般都有专门制作的员工工作手册或类似的文件。这种岗前培训包括两方面的内容，一是与工作本身有关的培训，二是企业文化、办事规则等方面的培训和引导。当初惠普兼并康柏时，为了让全体员工了解和掌握新公司的运作程序和要求，公司发布了新的《惠普员工手册》，对包括如何着装和报销医疗费等都做了详细规定。此外，还定期向全公司发布与合并有关的信息，如合并时间表、工作方式和工作习惯的交流等。专栏5-3中，美国丰田汽车公司对新员工的培训主要是通过上岗引导来进行的，在四天的上岗引导中，对新员工进行了包括企业文化、价值观、团队合作、组织结构、薪酬福利等全方位的情况，公司将这种上岗引导看做是“同化”的过程，即成为雇员目标与企业目标一体化过程的开端。
（2）成长阶段的培训特点
企业在成长阶段，最主要的问题就是人力资源管理的瓶颈制约作用越来越突出。比如，随着企业市场份额的不断扩张，要求招聘更多的新员工；由于销售地域的不断扩大，分、子公司纷纷成立，要求具备管理能力的员工能够胜任新的更重要的工作等。特别是管理人员的梯队建设问题，对处于成长期的企业来讲非常重要。初创时期的企业由于各种原因，可能还没有意识到管理者培训的需求和重要性。而对成长期的企业来讲，人力资源的瓶颈制约就表现出来了。因此，当企业进入成长期后，对管理人员的培养成为企业经营管理工作的一项重要内容。管理者培训是企业培训体系中的一个特殊内容，主要是指企业为了长远发展的需要而进行的接班人或管理者继承培养计划。因此，在这一阶段，人力资源管理最重要的任务之一就是保证足够的人力资源数量和质量，以帮助企业实现经营管理目标。对于员工来讲，由于有了更多的发展机会和发展空间，员工参与培训的积极性一般都很高。更多的提升机会、对新的技术和新的管理方法的强烈追求等，导致企业在培训上会投入更多的时间和精力。这时企业培训的重点是，针对企业的实际需要，通过展示机会、明确责任和挑战性、建立科学合理的培训开发、绩效和薪酬等一系列人力资源管理制度，为员工的全面发展提供条件。
（3）成熟阶段的培训特点
成熟阶段的企业因为有了比较稳定的市场份额和顾客群，因而比成长阶段有了更多的时间和精力对企业的历史进行反省。如果企业能够在成长阶段初步解决好人力资源的瓶颈问题，进入成熟阶段后，就能够将更多的精力放在对过去成功经验和失败教训的总结等问题上，并在此基础上挖掘和提炼出企业文化的深刻内涵。在这一阶段，企业培训的重点主要包括：第一，树立学习型组织的理念，一个真正的学习型组织不仅要善于总结自己的成功经验和失败教训，而且还要善于向竞争对手学习，并且将学习的心得和体会以及具体的方法在企业内部广泛地传播和推广。随着企业逐渐走向成熟，知识管理的重要性也日益突出，无论是对于员工还是企业，要想总结出成功的经验或失败的教训，并使经验得到分享，都必须在一种善于沟通、学习的氛围中才能实现。当企业的员工能够将自己的独门绝招或提高生产效率的方法传授给其他员工，并进而提高了大部分员工创造价值的能力时，这就是一个成功的学习形组织的典范。而要达到这个境界，需要在企业内部创造一种知识创造和知识分享的文化氛围。营造这种氛围一方面需要对员工进行培训和开发，另一方面也需要在激励机制上对员工进行引导。第二，成熟阶段的企业所面临的最大风险往往并不是来自外部，企业内部的自满、停滞不前以及盲目的乐观可能是最为致命的因素。因此，企业的主要领导人一定要保持清醒的头脑，做到“大事不糊涂”，与高层管理团队及核心员工一起，在企业中倡导不断创新和变革的理念和必要性，并通过培训将这种理念落实到具体的工作中去。第三，为适应创新和变革对新技术的需求而开展的新技能培训。
无论是在成长阶段还是成熟阶段，持续的改革和创新成为企业发展的重要保障。为了提高企业的竞争能力，企业总是要不断地适应变化，并适时地进行变革和创新。这种变革和创新既包括观念方面，也包括引进新的技术、生产新的产品或提供新的服务。新技能培训就是为了保证员工掌握新技术进行的培训。由于新技术的掌握与员工岗位的胜任能力是联系在一起的，因此，新技能培训也具有强制性的特点。同时由于企业需要持续的创新，因此对新的技能的要求也是在不断变化，从而使其具有长期和系统的特征。因此，在这类培训中，还有一个非常重要的工作，就是引导员工了解变革和创新的必要性，对于那些不能适应变革和创新要求的员工或经过培训不能掌握新的技能的员工，可能就会被要求更换工作岗位或被淘汰。
专栏5-3：美国丰田汽车公司对新员工的上岗培
目前，在许多企业里，“上岗引导”活动已远超出向新雇员提供如工作小时数一类基本信息的范围。如前所述，越来越多的企业发现，可以将上岗引导期用于其他目的，包括使新雇员熟悉企业的目标和价值观。因此，上岗引导便成为雇员目标与企业目标一体化过程的开端，而这个过程则是赢得雇员对企业及其价值观、目标的信仰的一个步骤。
美国丰田汽车制造公司的上岗引导计划就是这方面的一个案例。这个计划包括像公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新雇员接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这个计划为期四天，其主要内容可总结如下：
第一天：上午6∶30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概、致欢迎辞、详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。
第二天：开始用两个小时进行“TMM倾听方法——沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：开始又用两个半小时至三个小时进行沟通训练，内容是“TMM提问与反馈方法”。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。
第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么；怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练。
如期完成四天的上岗引导（同化）社会化活动后，参加活动的雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新雇员对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第236页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
5.1.3决定企业进行培训的原因和方法
企业培训总是基于一定的理由，要么是提高员工素质，要么是掌握新的技能，现在很多企业则将对变革进行的宣传和动员也作为培训的一项重要内容。总的来看，企业培训的原因主要有以下几种：
领导人和管理者培训。这一培训主要是针对企业领导人员和管理人员的正常交替而进行的培训。企业的可持续发展既依赖于必要的资金和物质资源的保障，同时也依赖于高素质的人力资源的支持，包括高素质的员工和管理者两个方面。其中，领导人和管理者作为团队的领袖人物，对企业的可持续发展具有更为重要的直接影响。因此对他们的培训也至关重要。领导人和管理者有多种方式，但主要包括大学正规教育，现任领导人的传、帮、带以及在职锻炼等。关于领导人的传、帮、带和在职锻炼在本章第2节将作详细的介绍，这里主要讨论大学正规教育。大学正规教育包括各类正规课程的学习，如大学提供的各类脱产和在职MBA课程、由大学或管理顾问咨询公司专门为管理人员设计的各种在职或脱产的短期课程等。目前我国的很多大学都开设了这些课程。由于这类课程集中了当今企业管理各个方面理论和实践的研究成果，理论性和实践性都比较强，一些大学甚至都是由国外大学的教授进行授课，含金量较高，因而成为企业领导人和管理者培训的重要渠道。参加这类课程培训的主要是企业的中高级管理人员及有培养前途的核心员工，培训的目的是掌握系统的理论知识，并在此基础上对自身的实践经验进行总结，提高综合素质，以具备新职务的胜任能力。由于这类培训的费用较高，企业需要考虑如何避免员工在获得MBA学位后的流失问题。在这类培训中，管理者特定课程培训也是一项重要内容。这类培训的内容主要包括沟通、处理冲突、适应变革等特定技能的培训，参加人员主要是企业各层次的经理人员，培训的目标是提高和丰富经理人的技能，为企业的管理和继承计划奠定基础。为了使培训能够达到希望的效果，有必要将培训纳入企业的绩效管理系统，即将相关培训内容作为领导者和管理者的绩效目标，并通过验收、考评等方式作定期的检查和回顾。
专业技术培训。专业技术培训的目的在于提高员工的专业技能。这方面的方法很多，如现场工作指导培训、专家讲授和现场观摩、师傅带徒弟等。在这方面，一本详细规定操作步骤或程序的手册是必不可少的。参加这类培训的主要是一线员工，特别是新员工。培训的目的在于掌握岗位技能，具备岗位胜任能力。为了提高培训的效果，调动师傅和徒弟的积极性，可以考虑对师带徒成功者进行奖励，并对经过培训仍然不能掌握该项技能的员工进行换岗处理。
企业文化和价值观培训。在传统的培训观念中，几乎没有企业文化和价值观方面的培训内容。随着企业提升核心竞争力的要求，这种培训已成为战略性人力资源管理体系的重要内容。专栏5-3中，美国丰田汽车公司对新员工的“上岗引导”，其中就包括了这方面的培训，其目的是使丰田的新雇员接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这种培训对提高公司的凝聚力和竞争力无疑具有极其重要的意义。企业进行企业文化和价值观培训的重点首先是使员工认识和熟悉其内容，了解企业对员工行为方式的要求。这种文化和价值观的宣讲最好由公司的高层管理人员负责，就像美国丰田汽车公司那样。当新员工经过公司主管人力资源的副总裁的介绍以及各种训练和培训后，就已经对什么是符合公司需要的员工有了较深入的理解。其次，要通过培训使这种文化和价值观从抽象的概念变为具体的行动，企业文化和价值观必须要具有可操作性才可能成为员工行为的规范。比如，我国很多单位都将“团结、拼搏、求实、创新”作为自己的文化核心和价值观准则，但由于没有将其落实为具体的、可操作的规范，使本来非常好的理念反而成为没有基础的口号，从而失去了应有的作用和效果。企业文化和价值观培训的最重要的方式和途径之一就是通过领导者、管理者以及老员工的传、帮、带和言传身教，使新员工能够在较短的时间里了解和接受，以适应组织的要求。
5.1.4影响培训的因素
培训作为人力资源管理的重要职能，在丰富员工技能水平、完善员工职业发展规划、提高员工职业忠诚度等方面具有非常重要的作用，最终带给企业的是高效率的回报。但在现实中，由于多种原因，很多企业的培训并没有取得预期的效果。《世界经理人网站》于2003年8月20日至10月19日就企业“没有推行员工培训的主要原因”进行的网上调查显示，在接受调查的647张选票中，认为“人员流动太大”的占40.19%，认为培训效果不好的占28.28%，认为培训费用太高的占27.20%，认为没有培训的需要占4.33%。这些调查反映出在目前的企业培训中还存在很多模糊的认识，在这些因素背后实际上反映的是企业对培训的态度。
要使培训能够达到预期的目的，必须在以下两个大的方面做好相应的工作：
（1）企业内部各级管理人员对培训的认识
在导论中我们论述了人力资源管理的责任人问题，在培训上，要使企业的培训取得预期的效果，同样需要在高级管理者、业务部门负责人和人力资源部、一般员工三个层次上取得一致的认识，做好各自的工作。
首先是在企业高管层次上要统一认识。企业高级管理人员对培训的认识和态度是至关重要的，上述调查的四个方面的问项实际上涉及的都是各级管理人员对培训的态度问题。在这一层次，主要要解决好以下几个方面的问题：