引言
在前面的章节中我们讨论了组织结构、工作分析、规划、招聘和选择等人力资源管理的基本职能，本篇主要研究培训、开发、知识管理以及有组织的员工职业生涯设计等方面的内容，重点是讨论和研究知识管理和职业生涯规划等问题，包括知识管理与人力资源管理之间的关系、知识管理的阶段划分、显性知识的管理和隐性知识的管理以及影响职业生涯规划的要素、员工职业生涯的阶段划分、有效的职业生涯规划的内容、管理者继承计划等。
培训和开发是人力资源管理的一项重要职能，并与其他人力资源管理职能有机地结合在一起，为人力资源管理实践奠定坚实基础。有学者对人力资源管理的各项职能的关系做了一个形象的比喻，如果说人力资源管理开发体系是一辆“汽车”，那么，任职资格系统就是“车架”，人力资源规划系统是“方向盘”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”，而培训开发系统则是“加速器”。这种“加速器”的作用就在于能够随时根据环境的变化和组织战略的要求，为员工提供源源不断的能量补充，以保证其能力和技能能够有效地支持组织的经营管理目标。但培训和开发并不是万能的，有很多问题也不是通过培训和开发就能够解决的。通常意义上讲，培训主要是解决观念问题，因此不可能期望听一堂课就能够解决企业的实际问题。企业的具体问题要通过详细的调查研究，才能够提出有针对性的解决方案。在开发上同样如此，各种开发方法和人才测评技术也不总都是有效的，如梅耶斯-布里格斯人格类型测试在不同时间对同一人测试的有效性仅为24%，而且它也不能反映和衡量员工的特长以及员工在多大程度上执行了自己所偏好的职能，这说明这些方法和技术还是有较大缺陷的，企业应该正确认识和了解培训和开发的功能和作用。
本章将首先阐述培训与组织竞争优势之间的关系，讲解企业发展不同阶段的培训需求和特点，以及影响培训的若干因素。在开发方面，重点介绍目前比较流行的开发方法，通过本章的学习，重点应掌握以下几个方面的问题：
1.了解和掌握培训、开发的基本内涵。
2.了解和掌握组织战略与培训、开发职能之间的关系。
3.组织应如何建立有效的培训及开发体系。
4.组织应如何对培训的效果进行评价。
5.影响组织培训的因素有哪些。
6.人力资源开发有哪些主要方法。
7.轮岗在人力资源开发中的作用。
专栏5-1ABB公司的培训理念和方法
作为全球知名的企业，ABB公司在中国招聘管理培训生的时候，有一个条件曾经吓退很多人：管理培训生项目毕业后要服从分配到ABB在中国的任何业务单位。ABB中国公司负责人力资源的高级副总裁韩愉说，第一批管理培训生项目中，双方都要面对很大的不确定性，做什么不确定，在哪儿工作不确定。唯一确定的是在ABB中国公司上班，在企业里面做管理工作。韩愉说，最终参与的人都愿意花一年半的时间找到自己想做什么、想在什么地方生活和工作。
的确，很多ABB这样的跨国公司在中国一直在艰难地应对老问题：如何吸引、留住和激励一流的员工？招聘管理培训生，培养后备管理人才，是ABB的解决方法之一。
韩愉认为，跨国公司在吸引人才方面面临巨大挑战，“过去5年，外国直接投资在中国飞速发展，需要大量的管理人员、工程师、销售人员、售后服务人员，对人才市场需求巨大”。
除了业务高速发展人才需求量大与整个市场上候选人才不足之外，韩愉认为像ABB这类以工程师为主的公司，可供选择的潜在人才市场更小。他举不久前为公司在上海的机器人中心招聘工程师为例，当时希望能招聘到35岁以下，懂得机器人的应用，最好在非汽车行业如医药、化工等行业有机器人应用经验的人才，在尝试过报纸、网站等多种招聘方式后都难以找到合适的候选人。第一大挑战就是称心如意的候选人不够。而能干的人，要价都很高、期望也很高。
ABB对专业的要求比较高，而且要求5~10年的行业经验积累。ABB期望的典型人才特征是，知名工科大学毕业，接受电力或工业自动化等专业教育，大学毕业3~5年，有行业经验。他对比工程公司和IT类公司人才需求的差异：对IT公司来说，毕业生在学校学的知识和技能到了就可以用，他马上就能把大学毕业生变成生产力，因而他们招聘时只要人才聪明、性格好、语言能力强，越年轻越好。公司现在开始招聘大学毕业生，也在市场招聘有2~3年经验的人才。过去我们的要求是有7~8年经验，现在市场使得我们必须调整标准。
为培养后备管理人才，从2004年开始，ABB中国开始管理培训生(Management Trainee)计划，它招聘工科背景、愿意做管理工作的硕士毕业生，让他们参加为期18个月、在3个业务单位各参加半年的培训。“对于未来管理者来说，在生产型企业、基层的工作经历非常重要。”韩愉说，“你总要在工作的一个阶段，去了解工人是怎么做事，产品是怎样设计、生产出来的，然后才能去做销售管理、运营管理或者管理一家工厂。”
现在在ABB厦门中压工厂进行第三阶段培训的郑勇是第一批8名培训生之一，他毕业于清华大学管理工程专业获硕士学位。他第一站是在ABB北京电气传动系统公司，参与公司的搬迁计划、流程设计。韩愉评价说：“他开始的时候指手画脚，说管理太差了。其实那是全球最成功的传动公司，但对于清华学生来说，他首先看到是和书本不一样。”他后来做得非常好，传动公司希望留下他，但管理培训生计划要求他继续去参加第二阶段的培训。接下来他在ABB上海机器人技术中心，跟着来自美国的项目经理，协调项目计划，自信心增强了很多。
韩愉认为，现在的大学生，只要认真挑选，优秀的人才很多，重要是要给他们机会、给他们引导。但他也批评现在的毕业生小气、缺乏豪气。比如说，有的人只愿意在北京、上海工作，别的哪儿也不去，甚至有只喜欢在长安街上上班，因而把自己的路限制得很窄。他们没有这样的豪气：我是很好的学校毕业的，学技术的，又很聪明，什么也不怕。我来了公司，就要做事情，给我挑战，给我机会。让我去重庆、中山或者其他什么地方，我就去吧！韩愉说，3－5年做起来之后，这样的学生将是一个国家的人才。
ABB公司的理念是：关心人，关心业绩；发展人，发展业务。ABB把人放在首位。公司很多业务部门是以工程师为主，他们了解ABB技术和产品；当他们负起团队管理职责，或者一个职能部门管理职责时，就需要商业知识和观念。ABB定期举办的新经理培训包括管理沟通、绩效管理、选人和财务知识的培训，让他们对商业运作有一个整体的概念。在过去几年，ABB还送了将近100个经理到中欧国际工商学院参加管理证书班，虽然这是很大一笔投资，但回报也很大的。公司保证在关键岗位上有潜力的人，有机会了解ABB技术，同时有机会到商学院学习、了解西方管理理念。这样他既是技术专家，又是管理专家。
管理人才培养上，ABB主要以内部提拔为主。关键做法是给人以机会，在人才没有完全准备好的时候，就给他以有挑战的工作。人才被埋没的原因，是没给他机会、给他试的机会。
（资料来源：张辉《ABB：人才需要机会》，《经济观察报》电子版，2006年1月16日。个别文字有调整。）
5.1战略性培训
5.1.1战略性培训的定义及作用
所谓战略性培训，是指企业为了适应经营战略和市场竞争的需要，有计划地帮助员工通过学习和训练，掌握好本职工作及满足未来工作要求所必需的知识、能力和技能的活动和过程。这一定义有两层含义：一是强调培训有特定的目的；二是阐明培训是一个过程。前者指培训始终是为解决实现企业目标和人与岗位技能之间的差距而进行的学习，因此具有强制性；后者指培训是一个不间断的过程，具有长期性和系统性。认真了解和掌握这两方面的含义，对于指导企业的培训和增强培训效果具有重要的意义。在专栏5-1中，ABB公司的培训目的有两个：一是专业技术后备人才的培养；二是管理人员的培养。在专栏5-2中，Mirage Hotel所面临的挑战是顾客对服务提出的高要求。为了解决这一问题，公司的培训的针对性表现为提高员工的专业技能，如发牌手的洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为的技能。满足员工选择感兴趣的工作的需要、提供营养学、个人理财、贴墙纸等非工作时间的生活质量的培训，这些则体现了公司培训长期性系统性的特点。而对于麦德托尼克公司来讲，培训则主要是应对公司面临的两个挑战，包括如何利用科学有效的手段提高销售人员的技能以及让顾客迅速了解和掌握安装心脏起搏器等设备的操作技能。麦德托尼克公司成立于1949年，有员工1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发和销售的公司。该公司在提供解决心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等慢性病方面的医学技术方面处于世界领先地位。1957年该公司发明了世界第一个外置心脏起博器。目前该公司生产的心脏起搏器占到全世界总量的50%左右。1960年开发了第一个长效的内置心脏起搏系统。该公司同时还生产心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。每年大约有250万病人从公司的技术和产品中受益。该公司被《财经》杂志评为美国最好的100家公司之一。随着竞争的加剧，公司面临着两个挑战：一是如何通过高绩效工作系统进行竞争？二是公司扩大市场占有率和促进销售的要点是什么？为了解决公司面临的挑战，公司明确了提高销售人员的技能要求和让顾客迅速了解和掌握操作技能两个方面的培训要点。公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何使用这些产品，并通过技术营销教会医生如何使用这些产品。为了支持公司目标的实现，公司提高了培训支持手段及培训方法等人力资源管理实践方面的支持，如为销售人员配备便于展示的有CD播放器的多媒体电脑和交互式程序、加强对销售人员使用这种多媒体电脑和交互式程序的培训以及进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。
培训与人力资源相关职能之间的关系。培训是人力资源管理的一个重要职能。在战略性人力资源管理体系中，培训起着承前启后的作用。所谓承前，是指培训是建立在工作分析基础之上的；而启后是指培训所要达到的目标或完成的任务。当企业完成了招聘和选择的相关工作后，意味着求职者成为了企业的新员工，这时就需要对新员工进行培训。企业培训包括上岗培训、新技能培训、管理者培训等。不管是哪种类型的培训，都有一个基础或出发点，即岗位胜任能力的要求。而岗位胜任能力是根据工作分析的结果决定的。由于环境是在不断变化，企业的目标和任务也随之发生变化，因此岗位胜任能力也不是一成不变的。这就需要企业随时做好工作分析等相关工作，以便为培训创造条件。
专栏5-2：Los Vegas的 Mirage Hotel利用
培训提高竞争能力
大地发出隆隆声响，天空闪耀着橘红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。这样的场面出现在米拉日湖（Mirage），一个位于美国拉斯维加斯拥有3000间客房的酒店和赌城的度假村。这里不仅有21点和掷子，还有许多其他种类繁多的游戏，并且还拥有能为客人们表演特技并可用做科学研究的海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐公司（米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司），每年都会吸引3000万左右的游客。由于拉斯维加斯还有其他89家赌城或酒店，因此娱乐业市场的竞争非常激烈，如果再加上全美国甚至海外的娱乐集团公司，竞争程度可想而知。但这些并没有影响米拉日湖度假村成为一家非常成功的企业，在过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率，而当地其他酒店则为90%。
米拉日湖成功的关键主要是以高质量的服务来赢得回头率。宝岛公司55%的收入和米拉日湖45%的收入来源于非赌博业（很大程度上来自于客房出租）。回头客对于米拉日湖的成功至关重要，他们认为客户服务的关键在于雇员的热诚。
除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司经营的首要位置上。为开发自己的人力资源（包括培训），公司研究了200多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效哪些行为无效，从而拟定一个培训基准。研究的结果使公司认识到培训的重要性，为此每年用于培训上的支出大约在800万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必需的关键技术和战略，以此来取悦客户。如，发牌手要学会如何洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为。公司还制定了工作说明书详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求。这份说明书不仅能满足雇员选择感兴趣的职业的需要，还可回答一个价值13.5亿美元的在建赌城需要多少员工这样的问题。此外，米拉日湖公司还投资于旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训。这些课程从如何贴墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信，通过这些课程的安排可使雇员更好地安排业余时间，以促使他们能够全心全意地在米拉日湖度假村更好地完成本职工作。
除了雇员的培训外，经理人员也要接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。对经理进行培训的重点不仅是要告诉雇员做些什么，还要让他们知道为什么做这些工作。这一切使得米拉日湖度假村中的人际关系非常融洽。
（资料来源：雷蒙德·诺依《雇员培训与开发》，第1-2页，中国人民大学出版社，2001年）
5.1.2企业不同发展阶段对培训的不同要求