识别与竞争对手之间的差距。《孙子兵法》讲：知己知彼者，百战不殆。意思是说对自己的情况和竞争对手的情况都了解得非常的清楚和透彻，就不会失败。在企业培训的战略思想构架中，首先就是识别组织差距，即通过在管理、技术、战略目标、员工能力和水平等企业经营实力与谋略方面与竞争对手总体实力的比较，找到取得竞争优势的方法。对企业高级管理人员来讲，能否正确识别这种差距，事关企业的成败。只有首先识别出差距，然后再根据具体情况，制定有针对性的策略，才能够最终战胜对手。上述调查中，反映培训效果不好的占接受调查人数的28.28%，分析效果不好的原因多种多样，但未能准确识别这种差距也可能是一个重要的因素。由于没有发现差距的根源，培训的针对性就难免打折扣。
缩小与竞争对手之间的差距。对高层管理人员来讲，识别出与竞争对手的差距只是第一步，紧接着还要提出缩小与竞争对手差距的方法，即战略性培训思想构架第二个方面的内容。当发现员工的知识结构、能力、技能与竞争对手存在差距后，首先是要弄清楚这种差距是否可以通过培训解决。如果可以通过培训解决，就可以制定有针对性的培训规划，通过培训提高现有人员的管理和技术水平。如果难以通过培训解决，则可以通过引进技术或人才等方法解决，最终的结果都是为了提高和强化企业员工创造价值的能力和水平。
提供培训所必需的资源和条件。战略性的培训固然能够帮助企业提高竞争优势，但培训本身是需要支付成本的。这种成本既包括直接的有形的成本，如培训费用，也包括间接的无形的成本，如员工因参加培训而导致的某些工作任务的延迟完成及其对所在部门工作的影响。因此，战略性培训思想架构第三个方面的内容，就是要求企业的高层管理者必须为培训提供必要的资源支持，包括培训费用和培训时间的保障以及解决员工因参加培训而临时性离岗产生的部门工作压力。在上述调查中，认为培训费用太高导致企业没有开展员工培训占27.20%，其中，一方面是企业的态度和认识问题，即对培训提高企业竞争力的关系还存在模糊的认识；另一方面，企业缺乏系统的人力资源管理理念和专业的人力资源管理专业人员，没有对培训需求进行评估的环节，也不了解培训市场的概况，盲目崇拜大的管理咨询公司，费用当然就高。
明确人力资源管理部门的地位和作用。在培训方面，企业高层管理者要做的另一项重要工作就是要明确人力资源部的地位和作用，包括界定人力资源部在培训业务上的主导作用，要求各业务部门对人力资源部培训工作的支持，批准人力资源部的培训计划和预算等。为了做好培训工作，人力资源部也必须与各业务部门做好协调和沟通，通过业务部门主管了解员工的培训需求，以提高培训的针对性。
其次是在企业部门主管层次上取得共识。在企业高管层次的问题解决后，下一步要解决的就是各业务部门主管对培训的认识和态度以及应开展的工作等方面的问题。
识别人、岗差距。当企业的战略目标确定后，就会按照企业内部的组织结构进行相应的分解，最终落实和量化到每一个具体的工作岗位上。要完成这些指标，就要求员工必须具备岗位胜任能力。这里包含了两个人力资源管理的核心要素：一是工作分析；二是绩效认定。所谓人、岗差距，就是通过分析，辨明员工的知识、技能、能力与工作职责的适应或匹配程度。其次，通过对员工工作绩效的评估，确定与企业希望的实际绩效的差距，以便为相应的人事管理决策提供依据。这里需要注意的是，人、岗差距包括两个方面的内容：一是现实差距；二是将来差距。前者指员工当前的岗位胜任能力，后者指随着企业的发展以及工作的丰富化带来的掌握新知识、新技术以提高个人和部门的能力体系等新的工作胜任能力的要求。一般意义上的培训主要是解决员工的现实差距，而未来工作胜任力主要是通过开发来解决的。
缩小差距。识别人、岗差距只是第一步，第二步是提出缩小差距的途径和方法。在这一过程中需要注意的是，有的差距是可以缩小或避免的，而有的则是不能够缩小或避免的，因此应根据具体的情况确定培训的内容以及做出相应的人事决策。比如，有的员工可能根本就不具备岗位任职资格或不适应岗位要求，在这种情况下，即使对他们进行培训也难以达到应有的绩效标准，唯一的办法就是通过调岗或换岗的方式解决。而对那些能够通过培训和开发解决的技能问题，则可以通过在职培训或“师带徒”等形式解决。
与人力资源部之间的关系。为提高培训效果，各业务部门负责人应与人力资源部保持密切的联系，为其提供有关的业务培训要求，同时为员工的培训创造条件，包括时间的安排、工作影响、绩效考评影响等。
最后是在员工层次上统一认识。从提高岗位胜任能力以及企业效率和效益的角度出发，培训具有较强的针对性和强制性。因此，在员工层次上，一方面应准确地界定员工的实际工作能力与岗位绩效目标之间的匹配关系；另一方面，当发现员工岗位胜任能力与组织整体绩效目标不相匹配，通过分析发现这种差距能够通过培训解决时，就需要根据情况对其进行培训。对于任何组织来讲，员工培训的重点主要集中在以下几个方面：
员工技术技能的全面发展。员工技能的全面发展包括三个方面的内容，一是指员工技能的宽泛化，二是指员工技能的专业化，三是熟练运用高绩效工作系统的要求。对任何一个组织来讲，都需要两种基本类型的员工，一种是在某一个专业领域里非常优秀或突出，成为该领域的专家；一种是在多个领域全面发展，成为全能型员工。我们把前者称为技能的专业化，把后者称为技能的宽泛化。这两个方面都是与技能工资制度和组织稳定性要求联系在一起的。所谓技能工资制度，是指按照员工实际拥有的技能支付工资或薪酬，它是建立在员工的知识或技能等个人特征基础之上的，由于这种制度一方面能够适应技术变革带来的持续不断的技能宽泛化和专业化的趋势，另一方面也在一定程度上保证了组织的稳定性，因而得到了越来越多的企业的重视。第三是通过培训，使员工具备熟练掌握和运用高绩效工作系统的能力。现代意义上的产业工人和员工的概念已经与从前有了本质的区别，比如，在生产性企业中，企业不仅希望工人能够操作机器，而且还能承担机器维修保养、质量控制甚至修改计算机程序的责任。日本丰田公司就对此做出过如下的评价：“没有任何一位位居生产线工人之上的专家（质量检查员、许多管理人员以及监工等）是在给小汽车带来价值增值。不仅如此，生产线上的工人可能能够更好地履行专家们所执行的大部分职能，因为他们对生产线的各种条件非常熟悉。”要使员工具备这些能力和技能，相应的培训是不可缺少的。
具体生产技能与沟通、协作、独立解决问题等管理能力的结合。随着组织扁平化的发展、管理层级的压缩以及对顾客利益的重视，员工尤其是一线员工的责任越来越重要。要实现组织的目标，不仅要求员工具备专业技术能力，同时对有效的沟通、彼此之间的协作、独立解决问题的能力和水平，以及知识的创造和分享提出了更高的要求。对那些直接从事与顾客打交道的员工来讲，准确回答顾客问题和解决问题的能力也是十分重要的。正如专家所指出的：“在今天，仅仅能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求，而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题，卓有成效地在团队中工作，灵活善变，迅速适应工作转换。”所有以上这些对员工提出的要求，都必须通过企业一个系统的、规范的、具有较强文化氛围的培训开发体系才能够得到转化和落实。
团队精神的结合。随着竞争的加剧、技术的日新月异以及专业化分工越来越细，无论是组织还是个人都很难再凭借对某项技术的占有为自身带来持久的竞争优势，技术等“硬件”条件的重要性程度已经比原来大大降低，而良好的人际关系、忍耐和自我牺牲精神等“软件”成为评价员工贡献的新的要素。构建组织竞争优势的基础不再是原来只注重员工的单兵作战能力，而是在员工技能的基础上，更加强调员工之间和组织内部不同专业或工作团队之间的协同和合作，最终达到组织目标和个人目标的和谐统一。
员工对企业的使命、战略、目标的认同，将是决定其对培训态度的关键。要使培训取得预期的效果，首先必须做到使员工的行为方式与企业的文化和价值观要求渐趋一致。有关这方面的具体内容请参见“决定企业进行培训的原因和方法”。
（2）物质条件
影响企业内培训的第二个因素是相关资源的支持程度，包括资金支持、时间安排和培训专业人员的数量和质量水平等三个方面。
资金支持。有效的培训不仅能够提高员工的技能水平，促进员工技能的宽泛化，而且还能够培养员工的献身精神，正因如此，发达国家的跨国公司在培训上往往不遗余力。像IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司等企业将雇员工资总额的5%~10%用于雇员培训活动。尽管如此，专家们仍然估计，仅在美国，就有42%~90%的工人需要接受进一步培训才能跟上发展的速度。在我国，上市公司、特大型和大型企业一般都比较重视培训，而且也有专项培训资金，由于缺乏这方面的调查和统计，很难确切了解培训资金的具体比例。对一些中小企业特别是小企业来讲，安排培训资金往往是一个非常困难的问题。这一方面与企业的性质、规模和承受力有关，另一方面也与企业领导人自身的素质有关。比如，在高科技行业，由于技术更新的速度和频率越来越快，要适应这种变化，高科技企业就必须不断加强对员工的培训投入，而且培训的主要目标是技术而非管理。而对传统产业来讲，由于一种成熟的技术的应用年限一般较长，因此在培训上的投入相对较低，而且培训的目标可能注重的是管理能力的提高。这实际上涉及的是由企业性质决定的培训的针对性问题。
时间安排。企业培训的时间安排也是一个非常重要的问题。一方面，由于员工参加培训可能会对正常的工作秩序造成一定影响，因此需要对工作进行合理的调整和安排；另一方面，如果企业上下没有对培训取得共识，员工的培训得不到部门主管和同事的支持，则会影响培训的效果。可喜的是，我国企业在培训时间的安排上已经开始系统化和制度化。根据“中国企业集团人力资源管理现状调查研究”的结论，参加调查的30多家企业集团都比较重视培训与开发，每年为管理人员和专业技术人员提供的培训天数平均为6~9天，基层员工每年接受培训的时间大约为19天。这些都为培育企业集团的核心竞争力起到了支撑作用。
培训教师的数量和质量水平要求。对于企业来讲，培训教师的来源主要包括两个方面：一是由企业内部的高层管理人员或资深员工担任；二是外聘的专家和学者。前者相对侧重于与公司联系紧密的专业技术或手段等方面的培训，后者则主要侧重于管理技能或部分专业知识的传授。这两种来源在保险公司的培训体系中比较明显。很多保险公司都建立“导师培训制度”，公司的培训教师中有很多就是由公司内部管理人员或业绩突出的资深员工担任的。他们除了要完成自己的业绩指标外，还要给公司内部其他员工授课。对这些资深员工而言，通过担任培训教师，不仅可以在更高的层面上体现自己在团队中的价值，而且公司还为他们制定了相应的激励办法，以鼓励这些员工在做好本职工作的同时，向其他的员工传授业务知识和自己的经验。此外，保险公司还要到大专院校聘请相关专业的专家教授进行理论课程的培训。企业在建立培训的师资系统时，一定要把握好培训教师的数量和质量，对内部培训教师，要处理好授课和工作之间的关系，等等。
5.1.5有效的培训系统设计的基本步骤
要使培训能够取得预期的效果，必须在以下几个方面做好规划：
（1）根据企业的经营目标要求进行培训需求评估
培训需求评估要解决的问题是：确定为什么要培训。换个角度讲，即首先要搞清楚是否有培训的需求，或者存在的问题是否能够通过培训解决。之所以要关注这个问题，是因为培训并不是灵丹妙药，培训本身并不能解决所有的问题。有的问题不是培训能够解决的，在员工工作绩效标准本身就不清晰或不合理、在企业的激励机制存在较大问题的情况下，要想通过培训解决工作效率低下的问题，就不可能取得任何积极的结果。即使是那些明确属于员工技能不足而导致的问题也不是都能通过培训可以解决的。因为原因在于有的人可能根本就不具备所在岗位的任职资格和条件。这时解决问题的办法不是培训，而是换岗或轮岗。只有明确了存在的问题是可以通过培训解决的，才考虑培训的具体方案或办法。
（2）确定培训目标
在确定了存在的问题可以通过培训解决后，下一步的任务就是确立培训的目标。培训目标的确立是建立在严格规范的工作分析基础之上的，即根据工作分析所得到的岗位说明，将其量化或细化为明确的绩效标准，比如：“家用电器维修人员能够在10分钟确定电视机黑屏的原因，并提出具体的解决方案。”这时，10分钟就是一个客观的目标。这个目标不仅解释了接受培训的人在经过培训后所能够达到的绩效标准，而且为以后的培训效果评价提供了评判标准。
（3）确定培训方法
培训目标确定后，就需要确定培训课程，选择培训方法。培训方法有很多，包括：主要针对管理人员的正规课程培训、工作现场指导培训、案例分析、角色扮演、现场观摩、专家讲授、团队培训以及“师带徒”等。企业应根据具体情况和需要，确定有针对性的培训方法。
（4）确定培训人员，明确资源支持