挑选和配置方面的作用及技能。人力资源部门的主要任务是提供技术支持和相关服务，包括：协助业务部门经理根据企业经营目标要求进行工作分析，并写出工作描述和任职资格，以作为招聘信息的主要依据；决定对求职者使用的筛选方法；根据岗位要求设计相应职位申请表格；如果要进行结构性面试，需要与业务部门经理一起设计结构化面试的问题清单；进行求职者简历或相关材料的审查；参加面试并提出用人意见；做出是否同意业务部门经理录用决策的意见，并报总经理办公会批准；向求职者解释公司的薪酬政策等求职者关心的其他问题；根据公司规定和部门意见决定被录用员工实习期长短和定级标准；提供求职者初步培训方案等。
4.3.3我国企业的招聘和选择实践
根据对我国31家企业集团的调查，有效的雇佣制度和招聘及选择能够帮助企业利用有限的人力资源进行竞争，确保企业能够挑选出需要的最佳人选。在筛选方式方面，被调查的集团全部都采用了面试并在招聘过程中使用统一的应聘表格。自制专业知识和技巧测试题的占32.2%，推荐考试的占32.2%，体检的占90.3%，心理测试分析的占6.5%，评估中心的占3.2%，采用其他方法的占3.2%。但采用评估中心、心理测试等现代筛选方式的很少，这反映了与发达国家的差距。
在整个招聘和选择的过程中，参加调查的所有企业集团的人力资源部门都直接参与了招聘和筛选活动，80.6%的人力资源部经理直接参与了全过程，这表明了对招聘和筛选的重视。在参加面试的部门中，人力资源部全面参与的用人单位也占了80.6%。但仅有一家外资性企业集团在招聘过程中会经常邀请专家参与，17家集团则从来没有邀请过外部专家参与招聘，考虑到我国企业在人力资源管理开发技术方面的局限性，这反映了我国企业招聘过程中的不足。
从面试的类型看，占被调查企业总数的74.2%的企业（23家）经常是由2~3人参加面试，只有12.9%的被调查企业是由1人参加（4家）,采用小组面试的占被调查企业的12.9%。这说明企业已经意识到了1人面试的局限性。
本章案例讨论：人的性格是可以改变的吗？
你有多少可以改变？如果你讨厌见生人,你会学会以打开僵局为乐吗?如果你不愿争论，你会变得喜欢舌战群雄吗？如果登台会让你出汗，你会欣然接受公开演讲的挑战吗？一句话，人可以培养新的才干吗？
许多经理与公司都认为答案是肯定的。他们怀着美好的愿望告诉员工们，每个人的潜力都是一样的。他们鼓励员工们解放思想，努力学习新的行为方式。为了帮助员工们晋升得更快，他们送员工们上各种培训班，学习各种新的行为，比如善解人意，力排众议，建立关系网，创新以及战略性思维，等等。在他们眼里，一个员工最宝贵的优点之一，就是愿意通过学习和自律来改变自己。
可是世界上最优秀的经理们并不这么看。他们认为，人是不会改变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。
他们认为一个人的才干，即他的精神“过滤器”，就是“现有优势”。无论“微笑学校”如何培训，都不可能把一个见到陌生人就紧张的人转变为见面就熟。一个人如果越生气就越语无伦次，那么，无论他怎么努力，都不可能在辩论中出类拔萃。一个决心与对手一决雌雄的人无论怎样理解双赢的价值，都不会喜爱这种结局的。
一个人的精神“过滤器”就像他的指纹一样持久而独特。这是一种激进的理论，与风行数十年的自力更生的神话格格不入。但近十年神经科学的进展却证实了这些优秀经理们信奉已久的观点。
1990年，美国国会与总统宣布90年代为大脑年代。他们授权拨款，资助各种学术会议，尽其所能地帮助科学界探索人脑的奥秘。这种支持加快了工业界、学术界及科研机构在这方面的进展。美国前国家精神卫生研究院院长刘易斯·L·贾德声称：“神经科学进展神速。我们目前掌握的有关人脑的知识，有90%是近十年获得的。”过去，我们只能通过病人的行为来了解人脑的活动，而现在，正电子发射层描术(PET)与核磁共振成像技术(MRI)可以真实地让科学家看到大脑是怎样工作的。在这些高科技手段的帮助下，我们在科学探索上迈进了一大步。我们看到，精神疾病与其他身体疾病一样是生理疾病。我们看到，为什么神经介质多巴胺(neurotransmitter dopamine)可以让我们冷静，而复合胺(serotonin)能使我们兴奋。我们看到，与常规想法相反，我们的记忆不是集中贮藏在大脑的某个地方,而是作为线索散落在大脑网络的每条干道和小胡同里。我们也了解了大脑是如何生长的。照这个速度，不出几年，我们的知识就会成倍激增。
比如，一个初生的婴儿脑中有一千亿个神经元(neuron)，他的大脑细胞比银河系的星星还多。这些细胞在孩子的一生中有规律地再生与死亡。不过它们的数量基本不变。这些神经细胞不是思想，而是思想的原材料。孩子的思想存在于这些神经细胞之间，在这些细胞的相互联系中，在突触(synapses)中。在孩子最初的十五年中，突触之间如何联接决定了他的独特的心路历程。
从婴儿出生之日起，他的思想就开始积极而活跃地伸向外界。从大脑的中心开始，每一个神经元都向外发出成千上万的信号。它们试图与其他伙伴对话、交流，建立联系。想象一下，一个人同时与世界上十五万人建立联系，你就会明白这个年轻生命的思想世界是多么宏伟、复杂和充满活力。
在孩子三岁时，成功联接的数目就已大得惊人了——在一千亿个神经元中，每个神经元各自建立了十五万个突触的联接。
不过这太多了。他的大脑里塞满了五花八门的信息，负担未免太重。他必须用自己的方式对这些信息进行整理和理解。所以在后来的大约十年中，他的大脑开始整合它的突触联接网。牢固的连接得以增强，而薄弱的联接逐渐消亡。韦恩州立大学医学院的教授哈里·丘甘尼博士教授把这个筛选的过程比做一个公路体系：“常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。”
科学家们仍在争论是什么原因使某些精神“公路”比其他“公路”用得更频繁。一些人认为孩子的遗传基因先天地决定他会选择哪些精神路径；另一些人则认为后天的养育会决定在达尔文式的筛选过程中不同路径的去留。这些观点并不互相排斥。不过无论是偏向先天遗传还是后天遗传影响，大家对筛选结果的看法基本相同。
当孩子十几岁时，他的突触联接只有三岁时的一半了。他的大脑已经开辟出一个与众不同的联接网络。这里有几条平坦宽阔的四车道高速公路，其联接牢固而通畅；也有拒绝一切信号出入的荒原。
如果他获得一条体谅的四车道高速路,他就会设身处地体会到周围人的所有情感。相反，如果他在体谅方面是一片荒原，他就会成为感情上的盲人，永远在错误的时间对错误的对象说错话。这不是因为他有恶意，而是因为他不能准确接受外界信息。同样，如果他获得一条争辩的“高速路”，他就会在激烈的辩论中，左右逢源，妙语连珠。而如果他在争辩方面是一片荒原，他会发现在辩论的关键时刻，他的大脑总会令他张口结舌。
这些精神路径就是他的“过滤器”。它们生成了使他不同于别人的贯穿始终的行为方式。它们告诉他，对什么信号该注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造了他所有的热情和冷漠。
这些路径的建造过程就是他的性格塑造过程。神经学告诉我们，一个人十几岁以后，要改变性格，是十分有限的。
当然这并不是说他不可以改变。他可以学习新技能和新知识。他可以改变他的价值观，他可以培养更强烈的自我意识和增强自我规范的能力。并且，如果他在处理争端方面是一片荒原，那么通过足够的训练、辅导和鼓励，他也许会在帮助下开辟一条小径，使得他至少能够应付争论。但是，就精神路径而言，无论怎样的培训，辅导和鼓励都不能将他的荒原变成通畅无阻的四车道高速路。
神经科学证明了优秀经理的直觉。一个人的“过滤器”及其所生成的贯穿始终的行为方式是持久的。在许多重要的方面他都是永远而神奇地与众不同。
你也是这样。当然，你的员工也都如此。
（资料来源：马库斯·白金汗、柯特·科夫曼《首先，打破一切常规》，第99-102页，中国青年出版社，2002年）
案例讨论：
1.领导者和管理者应当如何评价和使用优点和缺点都特别突出的员工？
2.如何在招聘和人员配置过程中做到“扬长避短”和“量才适用”？
3.你认为应如何保持个人的独特特征和企业的规范要求之间的和谐协调关系？
4.如何理解“既然性格难以改变，最重要的是发挥优势”？
5.你认为在哪些情况下，人的性格可能会发生某些改变？