所谓工作样本测试，就是通过模拟实际的工作环境、工作条件，使被测试者亲临其境，然后观察其工作过程和工作效果并直接得到其工作胜任能力的一种测试方法。“蓝中处理法”就是典型的工作样本测试方法。这种方法的适用面很广，不仅适合管理人员的工作，而且也适合从事具体生产操作的工作。比如在对管理人员的测试中，可以向被测试者提供一组文件，要求其以岗位任职者的身份对这些文件提出处理意见。由于这些文件所涉及的问题与实际工作中的问题具有较高的关联性，能够在相当程度上以此预测被测试者今后实际的表现，因此效度较高。这种方法还可以用于从事具体操作的工人。请参见专栏4-4：机修工的工作样本测试。
专栏4-4：机修工的工作样本测试
步骤1：在对机修工进行工作样本测试时，测试者首先要列出机修工所要执行的所有可能任务。对于每项任务要列出执行频率，以及对整个机修工作的相对重要性。因此四项关键任务是安装滑轮和皮带、拆卸和按照齿轮箱、安装和调试马达、将导管压入链轮。
步骤2：测试者将这四项任务分解成完成任务的具体步骤。每一步骤的执行方法可以有所差别，由于一些方法比另一些方法好，测试者可以根据不同的方法给予不同的权重。
比如，“在安装前核对螺栓”是“安装滑轮和皮带”的一个步骤，清单中要列出不同的核对方法：（1）根据轴核对；（2）根据滑轮核对；（3）两者都不。每一方法后面的权重反映了其价值。
在安装前核对螺栓：
——轴3分
——滑轮3分
——两者都不1分
每位被测试者都要执行这四项任务，例如安装滑轮和皮带。被测试者执行每一步骤的情况有测试者实施监督。测试者在观察的同时要记录下被测试者选择的方法。因此，假定被测试者在安装前根据滑轮检查螺栓，于是测试者在“滑轮”上做标记，以显示被测试者在执行安装滑轮和皮带任务中选择的一个特定步骤。
步骤3：通过确定被测试者工作样本测试得分与实际工作绩效之间的相关关系，检验工作样本测试的有效性。只要工作样本测试是工作成功的有效预测因子，雇主就可以将其运用到对雇员的选拔上。
（资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第171页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
（4）求职者的个人简历
尽管求职者个人简历的可信度较低，但它仍然是企业了解求职者的一个重要渠道。之所以可信度低，在很大程度上是因为求职者为了谋求工作而尽可能突出自己好的方面的信息，同时掩盖自己认为是弱点的信息。但有经验的招聘者仍然能够从简历中找到需要的东西，如所学专业、从业经验、工作单位、资格证书等。对于招聘人员来讲，最重要的是要善于从求职者的简历中找到与岗位要求相关的信息，以便进行初步的筛选，同时通过面试等手段，对简历中的信息进行核实和查证。为了最大限度地减少简历审查中无谓的时间和精力耗费，招聘企业可以在招聘广告中阐明对求职者简历的基本要求。
此外，一些对身体能力有特殊要求的工作还需要对身体能力进行测试。
对测试的评价一方面涉及测试本身的效用，另一方面也牵涉到应如何评价员工的问题。首先，尽管各种测试方法已经得到越来越广泛的使用，但其有效性仍然不足。如专家们经过验证发现，测试手段的有效性仍然不高，测评工具所能提升甄选人才的精确度依然低于43%。另有专家认为，不要把测试当做唯一的甄选技术，而是要用测试方法补充因面谈、背景调查等甄选方法的不足。因为测试并不总是有效，即使在最好的情况下，测试分数也只能解释绩效测量差异的25%。此外，测试通常能更好地告诉你谁不能胜任工作，而不是谁能胜任工作。由于测试的有效性不足，因此测试本身不能够成为人员评价的唯一标准。再加上信息的不对称，使得任何一种筛选方法都不可能达到最理想的结果。但这并不等于测试和选择没有作用。虽然没有最理想的选择方法，但通过各种方法的组合，可以在一定程度上改善和提高选择的效果。比如在对管理人员的筛选中，工作样本测试、高度结构化的面试和认知能力测试就是一种较好的筛选方法组合。
其次，由于测试的有效性不足，因此不能单凭测试结果对员工做出评价。这里涉及一个如何认识员工优点和不足的问题。一般来讲，当一个员工的优点特别突出的时候，往往其缺点也同样突出。在评价这一类的员工时，不同的思维方式可能得到不同的结果。科学研究的成果和优秀经理们的经验告诉我们，人的思维方式是至关重要的。既然人的性格和某些行为是难以改变的，因此，首先应该考虑的是如何发挥自己现有的优势。当你将自身的优势发挥到极致时，你就可能打败你的竞争对手，此时也就意味着你与对手相比较的劣势已经不存在了。如果只想着弥补自身的劣势，或首先考虑的是如何改进自己的不足，并且为之耗费了大量的时间和精力，不但劣势不能得到有效的改善，而且你的优势也就不复存在，结果就只能是枉费心机。中国古代“田忌赛马”的故事也告诉了我们同样的道理。当齐国大将田忌按照传统的思维方式与齐威王进行赛马比赛时，比赛的规则是将各自的马分为上、中、下三等，比赛时，上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于田忌各个等级的马都比齐威王弱，因此，他输掉了比赛。而当他听从孙膑的建议重新与齐威王比赛时，他改变了策略，用下马对齐威王的上马，用上马对齐威王的中马，用中马对齐威王的下马，最终赢得了比赛。
4.3管理实践——业务部门经理和人力
资源部门的定位
4.3.1业务部门经理的作用和技能
要增强企业招聘和选择工作的有效性，单靠人力资源部是远远不够的，必须要有各业务部门经理的积极参与。
招聘方面的作用及技能。业务部门经理首先要明确岗位空缺和招聘需要。在招聘环节，业务部门经理的主要工作是根据企业经营管理的要求以及部门人员流动趋势的预测，辨明部门结构及其岗位设置是否能够满足经营管理的需要，包括工作量的增加带来的新的人员需求、员工流动造成的岗位空缺，以及企业新的经营目标可能导致的确定设立新的岗位的要求等方面。其次，要将这种人员的减少或增加的信息及时地传递给人力资源部门，包括新增职位或工作所要求的知识和技能要求、新增职位或工作的特点等，以便使人力资源部在发布招聘信息时能够准确无误。
挑选和配置方面的作用及技能。经理在挑选和配置方面的作用及技能包括：一是根据工作分析的信息确定求职者的知识结构和业务能力要求，这是整个招聘工作的基础。二是参与面试。通过在面试中与求职者的交流，了解其是否符合岗位的要求，特别是对于那些需要具备从业经验的岗位，用人单位的负责人往往能够通过有效的面试，发现求职者是否具有与招聘岗位要求相关的经验，从而为录用决策提供依据。三是对求职者的简历、背景材料和面试结果进行评价。四是提供是否录用的意见。一般来讲，业务部门或用人单位负责人的意见往往会左右或影响录用决策，因为他们作为求职者今后工作的领导者或管理者，对所录用的人员有直接的管理权，同时对其能否有效完成岗位目标也负有最终责任。因此，他们的意见应成为招聘决策重要的依据。
4.3.2人力资源部门的作用和技能
业务部门经理参与招聘过程主要是提供工作条件要求等方面的信息，而具体对外发布招聘信息和组织招聘工作的是人力资源部门。
招聘方面的作用及技能。首先是对招聘过程进行科学合理的规划，包括：经常性地与业务部门的经理或用人单位加强沟通和交流，随时了解部门工作岗位要求等方面的信息，对人力资源规划进行补充或调整，以便为招聘工作做好准备；具体组织招聘工作，如通过广告等方式向外界发布招聘信息、对求职者的申请表和简历进行核实和筛选、与用人单位共同选择参加面试的求职者、安排面试时间、与用人部门一起参加面试、选择测试方法、向面试人通知招聘结果等。最后是对招聘过程进行总结，为以后招聘工作积累经验。