除了内部招聘渠道外，外部招聘也是企业获取所需劳动力的重要途径，而且在大多数情况下是最主要的途径。外部招聘的主要形式包括媒体广告、就业服务机构或人才市场、猎头公司、校园招聘等，关于这方面的问题将在下一章作详细介绍。这里需要强调的是，与需求预测相同，企业人力资源供给预测的主要对象和重点是针对核心岗位所需要的核心员工。比如对汽车零部件生产企业来讲，供给预测分析的重点就是各类专业人才和高级技工的市场状况。而现实情况是，我国这方面的专业人才不仅供不应求，而且很多汽车专业的毕业生毕业后却很少从事与专业相关的工作。在从业人员中，整体知识水平不高，生产力水平相对较低。高级汽车开发型人才和高级技工严重短缺且后继无人。而发达国家的人才建设的力量很强，如通用全球研发中心有16000人，而我国的上汽才100来人，加上泛亚技术中心也就700来人。这样一种局面显然很难与跨国公司竞争。因此，如果一家企业准备进入汽车零部件行业，首先应当考虑和解决就是人的问题，人力资源专业人员能够对企业战略发挥影响的地方也就在于向企业高层管理者阐明“先人后事”的道理，然后再考虑其战略的取舍。
在供给预测分析中，薪酬水平是一个重要的内容。这里薪资标准和承受能力是指企业在对所需人员的市场价值调查基础上做出的能否支付其市场薪酬水平的一种判断。需求预测主要解决是否需要新增人员的问题；供给预测分析则主要解决市场能否提供这些人员，以及企业能否满足这些人员的薪酬福利待遇等问题。要么是薪酬低了，没有人来；要么是薪酬高了，企业的承受能力又有限；要么是新员工要求按照市场价格支付薪酬，但企业要求按内部公平的原则解决。因此，企业在进行人力资源供求关系预测分析时，不单只是在做人力资源规划，同时还涉及企业薪酬设计的指导思想和基本原则等方面的问题。“物以稀为贵”的道理同样适用于人才市场，关于这一点，将在薪酬设计的有关章节中做详细的论述。
步骤六：人力资源的需求与供给比较
在完成人力资源的需求和供给预测分析后，接下来就是对分析结果进行比较，以便为制定相应的对策提供依据。需求和供给比较的结果主要包括以下三种情况：（1）需求等于供给（既不缺人，也不用增加人）；（2）需求大于供给（劳动力短缺）；（3）需求小于供给（劳动力过剩）。在进行需求和供给比较时要注意两个方面：第一，以上三种情况都只是一个相对而非绝对的概念，因此在进行比较时，既要注重数量，更要注重质量。如在第一种情况下，虽然表面上不需要增加人，也不需要裁减人，但这只是表明了对数量的一种判断，可能在某些岗位上存在员工的知识、能力和技能与工作说明书和任职资格不相匹配的情况。在第二种情况下，虽然需求大于供给，但实际情况却可能是企业内部没有进行严格的工作分析和分工，因而各部门提出的人员需求计划在一定程度上具有盲目性，从而带来人工成本的上升和工作效率的下降。在第三种情况下，需求小于供给，似乎是人员超编，需要裁减人员，但对超编和裁减的估计可能只是考虑了当前的情况，没有考虑到今后甚至未来一段时期的状况。第二，企业在着手进行人力资源规划时，通常都会遇到这样一个矛盾，即在产品或服务需求的旺盛时期，由于某些关键岗位的员工短缺，影响并限制了企业的成长；而在产品或服务需求的低迷时期，又面临着员工过剩所带来的人工成本的上升。这一矛盾始终贯穿企业人力资源规划制定的全过程。要解决这个矛盾，就需要企业各级管理人员包括人力资源专业人员要准确地了解并通晓企业产品或服务的性质、市场份额、顾客喜好程度，以及关键岗位和核心员工的识别，既考虑当前需要，又考虑未来需要，最大限度提高规划的准确性，减少盲目性。
步骤七：制定人力资源规划
根据人力资源需求与供给比较的三种情况，得到三种不同的结果，在此基础上，企业可以根据对生产经营情况的预测，确定对本企业劳动力增加或减少的具体指标，这就是人力资源规划流程图中的目标设定和战略选择环节。比如，当需求等于供给时，表明既不需要增加人员，也不需要裁减人员，这时企业的目标选择就是维持现状；当需求大于供给时，表明企业现有人员已不能满足生产经营的需要，这时的目标选择就是进行招聘，以保证获得企业所需要的人员；当需求小于供给时，表明企业内部出现了人员过剩，这时的目标选择可能就是减员，以降低人工成本。不论是哪种情况，当战略既定后，还需要履行相应的人力资源管理实践，即制定能够支持企业战略的招聘、选择、培训、开发、绩效、薪酬等职能层次的战略，包括确认公司战略需要的组织结构、岗位、工作流程，与岗位或工作相适应的员工的知识、能力和技能要求，现有人员建档，空缺位置说明，管理人才储备和继任计划预测等方面的内容。
步骤八：人力资源规划的实施
从这个步骤开始，人力资源规划进入执行和实施阶段。为了保证规划得到有效的贯彻和落实，首先必须建立相应的责任制，由专人负责规划中规定的目标的实现。由于规划的实施牵涉到授权和资源配置等方面的问题，因此必须授予责任人实现目标所必要的权利和资源。其次要建立规划实施效果的信息反馈机制，一方面各级责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈，以便上级主管部门随时根据情况的变化对规划进行调整；另一方面，上级有关部门也要随时对规划的贯彻进行监督和控制，以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。最后，为了提高规划的实施效果，建立对规划实施责任人的奖惩机制也是不可少的一个环节。
步骤九：人力资源规划实施效果评价
建立人力资源规划的最后一个步骤是对规划的实施效果进行总结和评价，即人力资源规划流程的最后一个步骤。在这一步骤中，主要工作是要建立或制订规划的评价标准和对规划执行过程中发生偏差的原因进行分析。在评价标准方面，对一个企业人力资源规划最好的标准可以从两个方面考察：一是考察企业是否有效的或最大限度地避免了现有员工和潜在员工的短缺；二是看是否出现了人员的过剩。在偏差原因分析方面，通过对企业战略完成情况的总结和评价，找出是规划的哪个部分导致了规划的成功或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。
以上人力资源规划的制定过程和步骤，只是一个大致的原则和框架。需要指出的是，由于企业的情况千差万别，因此人力资源管理开发的侧重点不尽相同，在制定人力资源规划方面也会体现出各自不同的特点。但不管是什么形式，有规划和没有规划的效果肯定是不一样的。有很多的研究试图检验计划与绩效之间的关系。根据这些研究可以得出这样的结论：首先，一般来讲，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。虽然这些结论主要是指组织的战略计划与绩效的关系，但从计划或规划本身的意义和作用看，人力资源规划与组织的绩效之间大致也存在着类似的关系。
3.4企业裁员分析
人力资源规划的一个重要作用就是保持企业的人员需求与经营管理工作之间动态的相互适应关系。人力资源规划制订流程展示的三种不同结果中，需求等于供给是一种最理想的结果，但在现实生活中，这种理想的状态是很难达到的，因为这种平衡所要求的不仅仅是数量关系，更重要的是质量上的平衡，即人员的综合素质、知识水平、能力等方面与所从事工作之间的相互适应性和匹配性。其他两种结果即需求小于供给和需求大于供给的情况则是比较普遍存在的。在需求小于供给的情况下，可以通过招聘和企业内部劳动力市场等方式解决，这方面的内容将在下一章作详细介绍。这里主要讨论需求大于供给时人力资源规划的总体目标，即减少劳动力供给的问题。其中，由于裁员涉及的范围较广，影响较大，本节主要研究裁员对企业人力资源管理的影响。
3.4.1裁员原因分析
在减少预期出现的劳动力过剩的方法中，一共列举了8种方法，其中的排序反映的并非是在实际工作中采用这些方法的顺序，而是按照裁员的速度和员工受伤害的程度来排列的。其中，裁员、减薪和降级的速度最快，但员工受伤害的程度也最高。工作轮换和工作分享两种方式的速度虽然也最快，但员工受伤害的程度居于中等。退休、自然减员和再培训的速度则最慢，员工受伤害的程度也最慢。
企业之所以要进行裁员，主要是基于以下几个方面的原因：第一是降低成本和提高竞争力的要求。如2004年联想集团的裁员，目的就是在战略调整和回归主业的基础上恢复原有的竞争能力。中石化为了达到降低成本、减员增效、提高利润的目的，也对业务进行了剥离，2004年上半年共裁员8000人，而且主要是公司的中层队伍。从２０００年到２００３年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近２／３的工作职位。历时３年，裁员８万，１６亿美元的投入，朗讯裁员最终赢得最新财季９９００万美元利润。国外有学者将裁员看做是以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。这些在裁员中被取消的工作不是在经济周期的衰退阶段才出现的暂时性损失，而是企业在所面临的竞争压力发生变化的情况下出现的永久性工作损失。实际上，在80%的情况下，进行过裁员的公司在那一时期都有盈利。为了应对日益激烈的市场竞争，企业越来越注重采取业务或工作外包的形式，以达到既提高竞争能力和降低成本，又通过外包以扩大在新兴市场占有率的目的。据一项对美国公司CEO的调查显示，42%的通信公司、40%的计算机制造公司和37%的半导体公司都采用了将业务外包给外国公司的做法。工作的外包必然带来人员的裁减，从而降低劳动力成本。如本章案例中联想的裁员一样，有人算了一笔账，联想通过实行末位淘汰与战略裁员，裁员总数超过1000人，如果每位员工的费用大概在20万元左右，这将为联想节省费用2亿元。第二是企业战略转型的需要。转型意味着企业业务的重大调整，这种调整必然带来组织结构和工作岗位的变化，从而导致部分工作岗位的流失。在这种情况下被裁员的员工往往不是因为其能力问题，而是企业的战略选择问题。专栏3-3中安捷伦（中国）公司那位员工的离职，就是因为其所在的业务部门被剥离，而非员工的能力问题。第三是新技术带来的挑战。由于新技术的采用，旧的技术必然会被淘汰，使原有的一部分人员由于不能胜任新的工作要求而被调整，需要重新招聘具有特定知识和技能的员工来替代那些不能胜任新工作要求的员工，这样就会使一部分人的工作受到影响。第四是企业之间的兼并、重组或倒闭，也会导致人员的重新配置和裁减。
专栏3-3安捷伦：裁员的最佳实践
安捷伦公司（Ａｇｉｌｅｎｔ）被翰威特和《哈佛商业评论》中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一，但安捷伦最出名的故事却是2002年2月号美国《财富》杂志的一篇报导：2001年10月，已于三周前接到了解聘书的安捷伦员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上却仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开了办公室。在这篇报道的导语里，《财富》提出了一个所有公司领导人都希望获得答案的问题：如何在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减？
在因经济不景气而哀鸿遍野的美国商界，裁员并不是一件丑事。几乎每家公司都需要面对裁员的考验，因此，怎样才能像安捷伦那样通过人性化的管理，使公司迅速从裁员遗症中恢复过来，已经变成了公司研究者们的新课题。然而，在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球暗景中逆市飘红，要向员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。
事实上，《财富》所提及的故事几乎有同样的版本也发生在安捷伦中国公司。2002年1月31日晚上，安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇在办公室开会直到晚上8点钟，回到自己的座位后却发现有人一直在等他。等待卢开宇的是一位第二天就将正式离职的女员工，她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天，”她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。”
这其实仅仅是中国市场的问题，卢开宇认为。因为很少有中国公司能够理解，裁员裁掉的并不一定都是能力不足的员工。前面提到的那位女员工的离职，就是因为其所在的业务部门被安捷伦整个都取消了。所以对卢开宇来说，给被裁掉的员工写证明信是一件常事，有些时候卢开宇甚至乐意给被裁掉的员工签离职书：“如果员工希望我们证明他们是主动离职，而非因裁员被解雇，我们一样会满足他们。”
安捷伦的人性化管理自然并不仅仅体现在裁员上，否则这家公司也不可能连连在美国、中国、中国台湾等国家和地区获评为当地的最佳雇主。但的确在裁员问题的处理上，安捷伦的处理比谁都更显体贴。比如，安捷伦不仅不会把即将离职者的消息告诉外界，公司的主管甚至会将此事瞒着其他员工，“除非他自己愿意主动告诉同事，”卢开宇说，“我们不希望他因为即将离职而在同事当中被另眼相看。”