艾伦说完上述一番话之后不久，德尔塔航空公司的员工们就开始对“也只不过如此嘛”进行冷嘲热讽了。公司董事会也开始注意到工会组织者在煽动蓝领工人的不满，员工的士气遭到了彻底的破坏，顾客服务方面的声誉更是几近扫地，一些资深的管理人员成批地离开公司。不到一年之后，艾伦就被解雇了，尽管那时公司的财务状况已经得到了扭转。他之所以被解雇，“不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了”。
德尔塔航空公司及其人力资源在战略形成过程中应当扮演的角色。德尔塔航空公司的人力资源高层管理者在该公司作出上述战略决策的过程中能够怎样发挥自己的影响呢？她实际上应当指出，德尔塔航空公司拥有一种保持持续竞争优势的源泉，这种源泉是能够创造价值的、是稀缺的，并且是其竞争对手难以模仿或者模仿的代价极其昂贵的:即它的这支能够为本行业客户提供最高水平服务的、富有高度献身精神的员工队伍。事实上，德尔塔航空公司的员工对公司是非常忠诚的，他们甚至在20世纪80年代时合伙为航空公司投入了一架新客机。这样，人力资源的限制性角色在这里所能够发挥的作用就是，它最起码可以指出，公司抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉这种做法是一种何等白痴的行为。因此，该公司的高层人力资源管理者就可以提出采用这样的一种方法，即通过对公司竞争优势源泉的分析，高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解，提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议，如必要的人员裁减、临时性减薪等既能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害。
研究表明，能够将人力资源管理充分地融入企业的战略形成过程之中的公司在数量上是很少的。正像我们在前面所提到的，许多企业已经开始认识到，在一种竞争日益激烈的环境中，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种竞争优势。因此，那些仍然处在行政联系这种层次上的企业要么会将这种联系提高到一个更具有综合性的层次上来，要么就是面临消亡的结局。另外，为了从战略的高度来对人力资源进行管理，许多企业也必然会向人力资源与战略决策一体化这种联系层次过渡。
（资料来源：雷蒙德·诺依等《人力资源管理：赢得竞争优势》，第49-60页，中国人民大学出版社，2001年第3版）
步骤二：组织环境分析
组织环境分析的重点包括国家宏观经济政策、产业或行业竞争环境、产品市场环境等方面。分析的目的在于通过对环境的预测，了解国家的政策导向、市场竞争格局及发展空间，为企业的战略决策提供依据。作为汽车零部件工业生产企业，首先应该明确汽车零部件生产企业与汽车生产制造企业之间的关系，中国有句古话，叫“皮之不存，毛将焉附”，如果打个比喻的话，汽车生产制造企业是“皮”，而零部件生产企业是“毛”。没有汽车工业，汽车零部件生产企业也就失去了存在的必要性。因此作为汽车零部件生产企业，环境分析的第一步就是对汽车工业及其市场的分析，包括汽车工业的地位和作用、国家的产业政策导向、汽车生产制造厂家的战略规划、生产能力、消费者的购买能力等方面。汽车工业具有什么地位和作用呢？根据资料统计，在美、日、德等发达国家，汽车产业的增加值都占到了GDP的10%~15%，汽车相关产业提供的税收占财政收入的10%以上。在美国，汽车产业每增加1美元产值，其上游产业就能增加0.65美元，下游产业增加2.63美元。也就是说，它的每1美元增加值所能带动的相关行业增加值是1∶3.28。从就业的角度看，汽车产业每增加一个岗位，就能带动上游和下游11个就业岗位。由于汽车工业具有如此重要的地位和作用，自然会得到国家的大力支持。如2005年颁布的《中国汽车工业产业政策》（下简称《政策》）就明确指出：要使我国汽车产业在2010年前发展成为国民经济的支柱产业，为实现全面进入小康社会的目标做出更大的贡献，在2010年前成为世界主要汽车制造国。这表明了国家将支持汽车工业的发展，而对汽车工业产业的支持，自然也会促进作为汽车工业的附属工业的零部件工业的发展。
环境分析的第二步是对汽车消费市场前景和汽车生产制造厂商的发展战略的分析。以2003年为例，2003年的中国汽车工业产销量再创新高，累计产销汽车444.37万辆和439.08万辆，同比分别增长35.20％和34.21％。1992年我国汽车产量突破100万辆后，经历了一段缓慢发展时期，用了近8年时间，2000年达到200万辆。进入新世纪后，步入高速发展阶段，2002年产量突破300万辆，2003年又比2002年产销量分别净增119.3万辆和114.27万辆。一年内产销净增100余万辆，在世界汽车工业发展史上十分罕见。2007年长安汽车集团发表的《长安科技宣言》宣称，根据规划，长安集团到2010年汽车产销量达到200万辆，其中拥有完全自主知识产权的自主品牌汽车占60%以上。长安总裁徐留平表示，在“十一五”期间，长安将投资120亿元，以整车匹配、发动机、变速器等为重点，集中打造7个轿车平台、5个微车平台、3个全新发动机平台，到2010年汽车产销量达到200万辆，自主品牌轿车年产销量60万辆。而促成这一态势的则是建立在经济发展和国家综合实力基础上的居民消费水平。据新华社2007年2月24日报道，随着轿车进入家庭步伐不断加快，截至2006年底，中国私人拥有的各类汽车首次超过2000万辆。根据国家统计局发布的权威数字，2006年中国销售了700多万辆各类汽车，其中大约超过60％为私人购买。2006年，中国成为仅次于美国的全球第二大新车市场。业内人士认为，目前中国汽车保有量每千人不到30辆，约合60人1辆，与世界平均每千人120辆相差甚远，中国汽车市场发展潜力巨大，特别是私人汽车消费，在未来20年将持续高速增长。这些都为我国汽车市场的进一步发展奠定了坚实的基础。
环境分析的第三步是对零部件工业的分析，包括国家产业政策、零部件工业发展的指导思想、面临的机遇和挑战、市场容量、零部件厂商的数量、生产的主要品种以及国产化率水平等方面。如在市场方面，根据专家统计，2003年我国汽车市场保有量达到2383万辆，汽车零配件产值达到3875亿元，这其中还不包括车用发动机和整车厂零部件分厂生产的配件，中国汽车零部件产业未来的发展潜力要远大于整车产业。对于零部件生产企业来讲，这无疑是一个极好的机遇。但另一方面，汽车零部件工业的发展也面临着极大的挑战，这从汽车及零部件工业的产业政策以及与大型跨国零部件生产企业的实力对比就可以看得出来。《政策》对零部件企业的发展提出了很多指导意见，如第二十四条规定，汽车、摩托车、发动机和零部件企业要增强企业和产品品牌意识，积极开发具有自主知识产权的产品，重视知识产权保护；第二十七条规定，国家支持汽车、摩托车、发动机和零部件企业建立产品研发机构，形成产品创新能力和自主开发能力；第三十条规定，汽车零部件企业要适应国际产业发展趋势，积极参与主机厂的产品开发工作，在关键汽车零部件领域要逐步形成系统开发能力，在一般汽车零部件领域要形成先进的产品开发和制造能力，满足国内外市场的需要，努力进入国际汽车零部件采购体系。这一系列规定中谈到的品牌、知识产权、创新及研发能力等，都与汽车零部件企业的人力资源要素有着非常直接的关系。在竞争对手方面，据中国汽车技术研究中心有关人士介绍，中国现有零部件三资企业近1000家，如德尔福、李尔、博世、江森、天合、法奥雷、采埃孚等都在中国建立起多家合资公司，其中德尔福、博世和伟世通等正积极地在中国建立研究中心。这些公司在中国的市场份额已超过15％，其雄厚的资本与技术实力及丰富的运作经验，已对国内零部件企业构成了极大威胁，其中就包括人才竞争的威胁。
组织环境分析是建立战略性人力资源管理体系的基础，也是人力资源规划的出发点。根据企业战略与人力资源战略“一体化联系”的要求，在这个步骤中，战略性人力资源管理的主要任务就是要认真研究《政策》及其他方面所包含的人力资源要素。比如，上述《政策》一系列规定中谈到的自主研发、创新能力、知识产权等内容，实质上反映的就是企业的人力资源状况。因为创新、研发、知识产权等都是与人特别是技术人才的数量和质量联系在一起的。因此，作为零部件生产企业的人力资源管理人员就要充分了解、分析和掌握汽车工业和零部件工业的人力资源状况，包括从业人员的薪资水平、流动率、相关人员来源渠道等方面，根据对以上要素的分析结果，为企业的战略决策提供依据，发挥其对企业战略决策的影响。
步骤三：组织人力资源现状盘点
人力资源现状盘点是指对企业现有各类人员的数量和质量的全面系统的审视，这也是人力资源规划的一个重要基础。当一个企业决定要进入汽车零部件的生产领域后，首先就要考虑企业自身条件是否能够满足生存和竞争的需要，而考虑的重点就是人。无论是第五级经理人的“先人后事”，还是前述《政策》要求所包含的人力资源要素，都表明了一个道理，即人在物质资料生产和精神文明塑造过程中的重要性。正如毛泽东指出的：在世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。因此，人力资源现状盘点的核心在于发现企业内部是否具有能够帮助企业实现其战略目标的合适的人，包括管理、技术、研发、销售、财务、生产等各个环节的人员。在盘点的过程中，要根据企业将要进入的行业或生产的产品的性质进行比较分析，同时开始着手建立人力资源管理信息系统，就如同专栏4-1中AT&T公司的电脑管理系统一样，将现有人员的全部情况以电子文档形式存储下来，并进行动态的管理。盘点的最终结果要发现和找出企业人力资源在数量和质量方面存在的问题以及可能的解决办法，在此基础上做出企业的人力资源需求预测，并为规划的制定创造条件。
步骤四：组织人力资源需求预测分析
在需求预测分析环节，主要内容包括预测分析的政策基础、预测对象、能力和技能预测、管理者继承计划预测，以及企业自身条件等方面。政策基础是指影响产业或行业的国家产业政策、有关的法律法规，以及产业或行业的有关制度规定，其中尤其重要的是国家产业政策方面的指导思想和具体规定，如《政策》对汽车零部件企业的有关规定和说明，这方面的内容在步骤二中作了介绍。预测对象与步骤三的内容相同，主要包括管理、技术、研发、销售、财务、生产等各个环节的核心人员。对汽车零部件生产企业来讲，重点是管理、研发和技术人员，这与《政策》对零部件企业在研发、创新及知识产权等方面的要求也是一致的。能力预测是指根据企业长远发展的要求，对今后能够巩固、提升和增加企业核心竞争能力的一种预测，而要做好能力和技能预测的基础是企业的人力资源盘点。管理者继承计划（又称为接班人计划）预测是指对企业各级管理人员的接替的预测，很多企业的人力资源规划注重对研发、技术等方面的工作，但却忽略对管理人员的培养和选拔。管理者继承计划是企业人力资源需求预测的一项重要内容，事关企业的长远发展，人力资源部门及其各级管理人员一定要对此予以高度的重视。企业自身条件主要是指根据劳动力的市场价格、企业吸引力以及综合实力等方面的情况，确定是否有能力招聘到企业所需要的人员。
步骤五：劳动力市场供给预测分析
需求预测只是对完成企业目标所必需的一定数量和质量的各类人员的预测，下一步就是进行供给预测分析。供给预测分析要解决的问题主要包括人员来源渠道、薪资标准、承受能力等方面。人员来源渠道主要有内部和外部两个渠道。内部渠道即所谓的内部劳动力市场，企业在着手制定人力资源规划时，首先应该考虑从企业内部解决人员短缺问题。企业内部招募有很多优点，一是员工对企业情况比较了解，不会产生个人期望值过高的问题，而且个人期望值与企业期望值也容易达到平衡，看问题比较客观和实际；二是对企业文化、价值观等比较认同，凝聚力较强；三是内部招募为员工轮岗创造了条件，使员工能够具备和掌握不同的技能，等于增强了员工的竞争能力，因而能够有效地激励员工的工作热情和献身精神。但内部招募的缺陷在于可能造成近亲繁殖，如果大多数人员通过内部解决，就难以接收外界新的思想和信息，思想一旦不能流动，企业就可能陷入被动。因此，要做好内部招募工作，避免其缺陷，关键是要建立完善企业的规章制度和管理信息系统，如建立企业岗位空缺公示制度，给员工一个公平的竞争空间，同时要做好工作分析等基础工作，根据岗位要求和任职资格制定招募选聘等人力资源政策。比如，如果一个内部员工和外部招募员工在各方面条件一致时，可以首先录用内部员工，这样做的好处除了上面谈到的几个方面外，还有利于企业的人员分流，并减轻裁员的压力。如果外部招募的人员明显超过内部员工，则应首先录用外部人员，这样不仅可以招募到企业需要的人才，而且还能够保证思想的流动，使企业随时保持与环境的协调。