对安捷伦中国公司来说，只有业务部门的取消才有可能发生裁员，美国总部那样的大面积缩减规模在中国公司并未出现。尽管如此，尽管过去两年来安捷伦裁掉了最高峰时的五分之一的员工，解雇仍然是安捷伦最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都希望能够通过减薪解决问题。公司于2001年5月宣布全球员工减薪10％，同年10月恢复；翌年2月再度宣布普通员工减薪5％、高级经理减薪10％，至8月开始第二轮裁员时恢复薪资。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工，”卢开宇说，“所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”但即使不裁员，减薪本身对中国员工来说仍然难以接受，因为在中国市场上的其他大公司几乎都在一路高歌猛进。
尽管目的是为了降低成本，减薪却也变成了一个体现团队协作、奉献和信任的项目。甚至在宣布减薪的同时，安捷伦中国公司还同时发起了向贫困地区研究生助教事业捐款的活动。后来，这两件事情都被列入了安捷伦员工的“牺牲与奉献”精神的范例，“大家的薪水降低了，同时反而还要拿出一部分来扶贫，”卢开宇激动地说，“我们的员工多了不起啊。”
尽管后来还是发生了裁员，安捷伦的这种以减薪避免裁员的应对措施却仍然被记录了下来。在2002年3月的美国《商业周刊》上，安捷伦的这种方法被列为经济趋势之一。专事研究薪资的咨询师史蒂芬·格罗斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，减薪虽然无法根除裁员，但却有效地缓解了裁员的幅度。
当所有的公司都不得不裁员时，或许被安捷伦裁掉可能是最好的选择。安捷伦与ＤＢＭ签了一份合约，由这家著名的人力资源咨询公司为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导，帮助员工迅速重建信心和能力。“ＤＢＭ甚至会做一些模拟面试，细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样……”离职的员工找不到工作，是卢开宇最担心的问题之一，“因为我们有很多员工跟了我们很多年，我们担心他们会一下子不适应”。
对员工的重视，这是所有高科技公司的“通病”，因为对于高科技公司来说，最重要的资产就是人。对于即使是在经济不景气时依然将10亿美元投入研发的安捷伦来说，这一特点尤其明显。事实上，2000年安捷伦从老惠普分出来，原因之一正是这个部门的研究者气质已与老惠普不太相合。安捷伦中国公司几乎所有的高层经理都是研究者出身。
出于信任和尊重，安捷伦将全球各分公司的薪资水平都公开在内部网上。“我们曾经担心这样公开会不会让员工有想法，但是有的事情的确没有必要隐瞒。”卢开宇说，“国内与国外的工资的确有差异，但这是各地的工作环境决定的。”也同样是出于信任和尊重，在安捷伦，不论普通员工还是中国区总裁，一律都是格子间，没人有单独的办公室，目的并不仅仅是为了显得平等，更重要的是可以加强员工与管理者的对话，同时提高工作效率。能够这样做的也只有技术至上的公司，英特尔的办公室也同样如此。
这种安排，也方便了安捷伦在办公室内部推行其“走动管理”（ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ）的沟通方法。将其推广开来，即是各级管理人员到各个部门、各家分公司去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取员工的心声。
所以，速度（ｓｐｅｅｄ）、专注（ｆｏｃｕｓ）和责任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），正是告别惠普后的安捷伦，在原先的基础上赋予自己的新价值观，也正是这家年收入60亿美元的科技巨头挺过这场衰退浪潮的信心之源。
（资料来源：黄继新《人力资源管理：人性化与多元化》，《经济观察报》2003年6月9日）
3.4.2裁员的影响与企业文化塑造
对于任何一个企业来讲，裁员都是不得不面对的一个难题。之所以说是一个难题，是因为裁员虽然具有积极的作用，但同时也有消极的影响。积极的方面主要是指对提高和增强企业竞争力的贡献，这方面的内容在裁员原因分析中已经做了论述。消极的方面主要是指裁员对企业造成的损失和负面影响，包括直接成本损失、间接（隐性）成本损失以及对企业文化的破坏。
裁员造成的直接成本损失包括两个方面，第一是在裁员中流失的员工可能是企业无法被替代的优秀资产，国外的大量调查都表明，很多被裁减对象被证明是不可替代的，在多数情况下，裁员后的企业不得不重新花钱来招聘在裁员中被放走的某些人。由于这些人员的流失，可能会给企业带来灾难性的后果。在专栏3-2中，被德尔塔航空公司裁减的就是这些具有丰富经验和对公司极为忠诚的员工。裁减的结果使员工的士气遭到了彻底的破坏，顾客服务方面的声誉扫地，资深管理人员成批地离开公司，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。这样一支劳动力队伍显然不能适应航空业激烈竞争的需要。尽管通过裁员，使公司的财务状况在短期内得到了一定程度的改善，如在公司开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，公司的负债情况也有所好转。但另一方面，公司的运营绩效却大幅下降，关于飞机清洁度较差的顾客投诉从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班机不准点，以至于乘客们将德尔塔公司的名称看做是“从来不会离开机场”的代名词，公司员工的士气也一落千丈。众所周知，组织的相对稳定性要求和组织成员流失之间的矛盾，是影响和制约组织发展的一个关键因素。要处理好这个矛盾，不仅需要企业能够正确识别不同绩效水平的员工，而且要真正树立能够为组织创造价值的员工是最大的竞争优势的观点。对于任何一个组织来讲，最大的失败莫过于核心员工的流失。德尔塔航空公司为了实现其战略目标完全可以有其他方面的选择，以没有经验的新人替代具有丰富经验的老员工无疑是一种自杀性的方法。第二是企业向被裁员工支付的赔偿，也可能超过企业的承受能力。以朗讯为例，2000年到2003年，朗讯裁员8万人，共花费80亿美元来处理善后事宜。员工离开朗讯除了获得一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训㈤。这笔巨大的费用并不是所有的公司都能够承受的。
企业间接（隐性）成本损失主要包括以下三个方面：第一个方面是对裁员中侥幸留下来的员工士气的打击，特别是当企业裁员的原因是因为企业的经营决策失误而非员工的过失时尤其如此，员工们会认为自己是企业决策失误的替罪羊，从而产生强烈的抵触情绪，员工对公司的信任度就会大打折扣，工作的积极性和创新精神也会大大降低，即使未被裁减的员工也会考虑自己的出路，不会再全心全意地努力工作，这势必会影响企业的凝聚力和稳定，成为企业发展的隐患。本章案例中联想集团2004年的裁员就是这种情况。第二个方面是裁员对企业所倡导的以企业为家的文化和企业形象的负面影响。讲到文化，有必要特别强调企业的性质以及企业和员工之间的关系问题。企业是一个追求投入产出关系的经济实体，企业不是慈善机构，也不是员工的家。企业除了员工的利益之外，还要关注顾客、股东以及社会各相关利益群体的利益，这是由市场环境、企业使命所决定的。企业需要向社会提供消费者需要的服务和产品，需要解决就业、缴纳税收、促进经济发展，同时还要应对竞争的压力。因此，企业不可能成为员工的家，不可能对所有的员工都提供长期雇佣的承诺。过分强调“家”的文化，效果往往只能适得其反。“家”文化强调的只是员工进入企业的机制问题，而没有解决退出机制的问题。当联想2004年的裁员后，一张《联想不是我的家》的帖子迅速在网上流传，引起了人们不同的猜想。不论人们怎么去看待和评论这一点，客观上对联想产生了极大的负面影响。正如本章案例所揭示的，柳传志时代的联想，要求干部“既当好经理，又当好兄长”，提倡集团成员都是“兄弟姐妹”关系，并通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”。杨元庆时代的联想又带入了亲情概念，要求员工“相互尊重，相互包容”。但联想在提倡“亲情文化”的同时，却缺乏“风险文化”的预防针，而且当需要裁员时，联想又始终没有用联想文化的语言来诠释这种行为，这可能就是联想战略裁员中的败笔。对这一点我们还可以从心理契约（游戏规则）的角度来分析。所谓心理契约是指劳资双方彼此对对方的一种期待。原来的游戏规则是，员工只要努力工作，保持对企业的忠诚，就能够换来企业对其工作的报酬和对未来工作的保障的承诺。随着环境的变化和竞争的加剧，心理契约和游戏规则也发生了变化，企业也要为员工提供成长和发展的机会，同时通过有效的激励来调动员工的工作积极性和敬业精神，不同的是企业不再向员工承诺长期的工作保障。员工的忠诚也由原来对某一企业的忠诚转变为对职业的忠诚和职业化精神的忠诚。之所以会出现这种心理契约的变化，归根结底在于商业竞争的加剧和公司竞争压力的增加。在这样的形势下，“家”文化也就失去了存在的基础和条件。即使企业向员工提供长期工作的承诺，员工也不会相信。第三个方面是替代流失的关键人才的成本，包括对新员工的岗位技能培训、专项技能开发等方面的工作。这些都会增加企业人力资源方面的支出，从而带来人力资源成本的增加和企业竞争力的下降。
3.4.3裁员的原则、程序和范围
裁员的原则。人员的增加和减少是企业发展阶段中不可避免会遇到的问题。正如前述人力资源规划制定步骤中的供给和预测比较时指出的，企业在制定人力资源规划时通常都会遇到这样一个矛盾，即在产品或服务需求的旺盛时期，由于某些关键岗位的员工短缺，影响并限制了企业的成长；而在产品或服务需求的低迷时期，又面临着员工过剩所带来的人工成本的上升。当企业处于高速成长期时，需要大规模地招聘新的员工；而当企业的经营出现困难时，往往会通过裁员来降低成本和度过难关。这表明裁员是企业经营管理过程中不可避免的事件。此外，裁员还和企业的战略选择有密切的关系，特别是当从事多元化经营的企业在发现自身的资源难以继续支持多元化的战略要求，或多元化经营影响了公司的主业时，唯一的办法就是进行战略调整，而通常的办法就是转让或退出，随之而来的就是人员的裁减，而这种人员裁减通常被称为战略性裁员。近年来我国企业战略性裁员的消息频频见诸于各类新闻媒体，说明了企业的战略选择对人力资源管理带来的影响和挑战。联想集团2004年的裁员就属于这种情况。企业的各级领导和人力资源专业工作者应当明白，裁员并不是一件丑事，裁员是企业人力资源规划的重要内容，任何一家公司都需要面对裁员的压力和考验。虽然可以通过制定人力资源规划来保证企业的用人需求，但规划本身是在一定的环境条件下的产物，当环境要素改变后，在原来基础上制定的规划也就失去了其合理性。联想集团的人力资源规划也是在原来的战略基础上制定出来的。但在多元化战略遭遇不利困境时，就必须做出新的选择，伴随着选择，必然会产生新一轮的人员调整。问题的关键不在于该不该裁员，而在于怎样才能通过人性化的管理，提高公司的应变能力和处理危机能力，使公司迅速从裁员的消极影响中恢复过来，就像专栏3-3中安捷伦公司那样，在削减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工热情不减。
裁员的程序和方法。虽然企业都可能面临裁员的选择，但裁员却并非是唯一的选择，还有其他一些有效的方法可以起到减员增效的作用。即使必须裁员，也要了解和掌握裁员的技巧。
第一，企业应当制定一个有效的人力资源规划，尽可能准确地对人员的需求做出科学的预测。而要做到这点，就需要人力资源专业工作者对企业的战略、市场、顾客、产品、服务等都要有一个比较详细的了解。
第二，在必须通过裁员才能解决问题的情况下，应在预测的基础上一步到位。如果没有准确的预测和计划，经常性和随意性的裁员，就会在员工中引起不安和混乱。每一个人都不会把心思放在工作上，而会考虑明天又该轮到谁，从而影响工作的正常开展。
第三，通过多种方式的组合降低裁员的消极影响。裁员的目的在于降低成本和提高竞争力水平，达到这一目的途径和手段还有很多，比如将业务部门整体剥离、员工提前退休或“自愿离职”、工作或业务外包、减薪等。在这方面，跨国公司的经验值得我们借鉴，跨国公司在裁员问题上的通常做法是，当企业需要通过降低成本来提高或增强企业竞争力时，第一步通常就是减薪，不同的级别规定不同的减薪标准。通过减薪，一方面降低运营成本，另一方面也是向员工传递企业遭遇困境的信息。如果多次减薪都不能解决问题，再进行裁员时，员工们就已经有了思想上的准备，从而能够比较冷静的对待。专栏3-3中安捷伦公司就是这样做的。该公司在全球网络经济低潮来临时没有裁员，而主要是通过压缩开支、全员减薪等方式度过难关的。安捷伦公司行政总裁明确表示：“我们不赞成在公司困难时裁员。如果我们退出某个商业领域或决定将制造业务外包，这都属商业决策。企业在兴盛时期不断招人，到萧条期就大肆裁员，不是最佳的解决办法。”此外，自愿离职也是一个普遍采用的方法，即让员工主动提出退休，公司在退休金上给予优惠的条件。据统计，在上个世纪末到本世纪初的5年内，日本100家企业中有78家裁减了员工，其中一个最有效的办法就是自愿离职。2001年9月，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据计划，凡接受该计划的员工根据其在公司的服务年限，将获得相当于一年的薪金，以及2000年奖金的1%。之所以这样做，主要是考虑到公司的形象和对人才的影响。
第四，企业的各级管理者在平时要注重对核心员工的识别和管理。核心员工队伍是否稳定，直接关系到企业的稳定。企业在决定减薪和裁员之前，首先应得到各级管理骨干和核心员工的理解，一旦出现什么问题，由于骨干队伍比较稳定，就不至于发生大的乱子。