当卓越人才作出额外贡献时，经理人要及时给予赞赏和鼓励，这种赞赏和鼓励如果是在公众场合进行，效果会更好，因为这会使他有更多的自豪感。同时他也会对领导者心存感激，因为每个人都希望自己的工作得到上司的认同。
（6）鼓励有潜质的员工参与某些决策工作。
经理人的这种做法，目的是增加具有潜质的职工对领导的信任，以及对公司的归宿感，显示上司对他的观点和建议非常重视，把他当作自己人看待。为了有所表现，报答领导的“知遇之恩”，他必然会更加努力地工作，在工作中也必然会更有创造性。
3“不安分”的人也能成为心腹
除了有卓越才干的人之外，一些所谓的“不安分”的人也能成为经理人很好的心腹。
总体上看，这些人极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，当然在企业中也颇能“兴风作浪”。由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与领导作对，因而有的领导往往对他们恨之切切，但同时又很为他们感到惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。所以，这些人往往被视为企业中最不安分的分子。
殊不知，企业中的这些不安分人应该算是企业中的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键在于领导者怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，这些“不安分”分子也可变成经理人得力的“心腹”。
实践中，经理人不妨与他们和平相处，有效地利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成和自由氛围的形成创造条件。
“不安分”分子由于开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领也使他们很善于团结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比某些人更适合当领导。因此，经理人可以给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮助策划企业的集体活动，并且委以重任，使他们能充分施展自己的才能。
另外，“不安分”分子的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得大力提倡。因为这些人对于企业的活力创造可谓是“急先锋”了，他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。因此，聪明的经理会因势利导，不与他们对立，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
还有一点就是，这些“不安分”分子是绝不会拘泥于形式的，这也许是某些领导所担心的。但从实践中看，这些担心其实是多余的。随着企业的发展，那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性的发挥。“不安分”分子的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。
大量的实践表明，通过合理引导，“不安分”分子不仅不再会是危险，而且还会成为领导者的有力支持者和左膀右臂。而这样的人一旦站到领导一边，也必然会做一名名副其实的“贴心人”，因为他们作出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，明智的领导应能将这样的人收为“心腹”，并视之为很值得庆幸的事才是。
4低层次“心腹”可妙用
这里所说的低层次，是指基本条件相对较差的一部分人。条件差者并非指那些主观不努力，工作态度很差的人，而是指一些在学历、技能、年龄、政治条件方面相对存在劣势的人。如学历较低、年龄较大、手慢脑笨，有些单位不愿接收的女职员等。
现实场景中，每个企业都有一些条件较差的员工，经理人如果具备较高的统驭能力，就有可能使他们成为人才，成为企业的财富，甚至可能成为自己的“贴心人”。
如在美国，许多大型公司就已经抛弃了“尽可能用最好的人员”的用人原则，奉行“找那些素质低的人，发掘他们的潜能即可”的原则。每个企业都有大量的简单工种，脏累工作，即使现代化的企业也概莫能外。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气和很高的工作效率，不会有自卑感、沮丧感，不会感到自己大材小用，因为他们有“自知之明”，期望值不高。有些企业的领导者愿意用学历和素质不高的人做装卸工，这些人往往会感恩戴德地工作，因为这起码能够解决就业问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人干的活很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。更有甚者，这些人对录用他们的经理、老板都心存感激，认为让他们干活便是给了他们饭碗，他们不但工作卖力，而且对老板也会尊敬有加。这样的人对于领导者来说是再好用不过了，这实在要比用那些才高八斗但却不服摆布的人好得多。
这说明，一个人纵然很有才能，但不愿合作，不愿施为，那他对上司来说也是毫无价值的。如果领导者足够聪明的话，就不能小视那些条件差的职员，也许最终能与老板同舟共济、荣辱与共的人正出于他们之中。
因此，企业尽管需要大批精英俊杰，但是雇用太多的高级技术人员、管理人员，对企业并不见得是好事。因为与他们的地位，学识相称的职位毕竟有限，一旦没有合适的职位，他们一定会表示不满，甚至公开与经理人对抗。相反，一些条件相对较差的员工则很有可能成为经理人的得力“心腹”，在工作中有独特的妙用。
5给有能力人以权力
权力是一把利剑，有的管理者注意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者拥有权力！如管理者把有能力的人叫来，只决定个大概，其他细节部分则交给其本人负责处理。这就是一个让有能力的人发挥能力的机会，是领导者有效的授权方法。
最不可取的是，当所授的事情开始有进展时，管理者又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然这样的管理者口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。正确的做法是，管理者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供给负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意思，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他不信任。
事实上，经理人直接表示自己的方法，毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。如果能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
实践中，许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不是让负责人自己去思考，如此将无法培养出优秀的负责人，这是管理者必须注意的一个环节。同时，作为管理者，要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使负责人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为负责人着想，勇于承担负责人工作中的失误，不能有了成绩是领导有方，出了过失即负责人无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则负责人就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代庖，包办了负责人的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑负责人等，凡此种种，都会挫伤负责人的积极性，不利于负责人进行创造性的工作。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事间的关系。
正如古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。管理者授权时一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，充分地信任他，让他动脑筋当自己的主人，并在出现难题时给予适当的帮助。
用权谋略4：抑强扶弱，注重平衡
经理人在用权的过程中，经常会面临如下情况：关键位置的得力人员心高气傲，唯我独尊，甚至公开顶撞上级，起到了负面的引导作用。然而，如果企业缺少这样的人，则会面临重大困难或损失。这个时候，作为一个聪明的经理人，就要巧妙运用到“抑强扶弱，注重平衡”这种谋略。
1给自负者降降温
自负来源于自信。本质上自信是一个人的优点。人有了自信心，才会以一种高姿态冷静处理各种问题；才会有勇气，有决心，去开拓，去创新，积极投入到自己的工作中去，妥善解决各种事务。但是如果自信心过分膨胀，对事武断专横，就产生了自负心理，是极其有害的。自负的人总以为天下自己最能干，只有自己是正确的，别人都是俗人，见识一般。这种人也大多听不进别人的不同意见，而不管这个意见多么具有建设性。