保证自己的指令得到最有效的施行，直接关系到经理人权力的影响度、威信的分量。因此，经理人在发号施令时要遵循如下原则。
一是谨言慎行。圣人举步，众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。所谓船摇一尺，桅摆一丈，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名副其实。鉴于此，经理人时时修正自己的言行非常必要。那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受困扰。
二是说一不二。说到做到，是树立权威、控制别人的妙法。虽然命令不能轻易下达，但既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。一旦改变了，再去执行当然会不好办。此可谓君子一言，驷马难追。实践中，即使下属向你提出正确的建议，也不要立即答应，即使你已有了修正决定的想法，要等一段时间，然后再向下属下达新的命令，表明领导作出新的决定不是受某人的“摆布”，而是自己深思熟虑的结果。这也是维护权威、控制下属的一个办法。
三是该唱黑脸就得唱黑脸。工作中，如果毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明经理人是不称职的。因为任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错可以不去计较，但如果员工连续不断犯错，势必会酿成大错，出现更大的问题。这时候经理人就不能等闲视之了，该唱黑脸时就一定要唱黑脸，千万不能手软。更为重要的是，经理人处理不良行为的方式，将直接影响到员工的看法。因此，经理人必须在员工心目中确立一个明确的概念，即让员工明白哪些是领导可以接受的，哪些则不能。
3将“恶人”操纵于股掌之中
一个团队里的人多种多样是很自然的，出现“恶人”也是很正常的。一些下属由于种种社会不良现象的影响或者在利益的驱动下，也会萌发不良的念头。
实际场景中，有的经理人明知自己的某一位下属是个不良分子，背叛过自己，却带着侥幸心理相信他能痛改前非，以致不加提防，再一次吃亏上当。而还有一种老板能够认准陷害过他的恶人，拒之于千里之外，不会再受其害。
对于一个经理人来说，被蛇咬过一次后，重要的是吸取教训，总结经验，增强警觉性，提高洞察力，对于一时认识不清的人尽量小心对待，在使用不了解的人之前一定要经过严格的考察，遇事多听别人的意见，不可贸然委以重任。
作为一个企业的管理者，手下难免会有几个蛮横的人，这些放肆的人对领导是非常危险的。他们总是像经理人一样，到处施威，他发表意见并不是要帮助别人，而是想驾驭别人。对于这种人一定要设法让其屈服于领导者的权威之下。
当然，如果能把“恶人”操纵于股掌之上，无疑是商海的弄潮儿、企业界的高手、管理上的精英。这就要求经理人一开始就善于观察学习，注意认清好人和坏人，善于掌握坏人的活动规律，善于吸取前人的经验教训，学会和掌握猎获“恶人”。驯服他、操纵他和防止被他陷害的全套本领，随意摆布他，这是使用“恶人”的最高境界。
下面这个小故事就很能说明问题。据说有一个人教学生打猎时，先教他们如何驭马。如果马走斜道而不肯回来，骑手就该把缰绳向它偏的那边拉，让马转个圈回到正面来，所以那匹马始终都不知道究竟是自己斜着行走还是骑马者拉它朝那边走。当你能促使马朝着自己想要去的方向走时，你便是马的主人了。
4授之以权，不忘控制
授权是经理人用权的重要形势。很明显，经理人在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。那么，如何做到既授权又不失控制呢？
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他企能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
这个故事说明了如下几点颇为重要：
一是评价风险。每次授权前，经理人都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权；如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
二是授予任务的内容，不干涉具体的做法。领导授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的具体方法或细节，这些可由被授权的下属自己发挥。
三是建立信任感。如果下属不愿接受领导授予的工作，很可能是对领导者不信任造成的。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，需要特别注意的是：关心下属的成长是领导者一项主要职责。
四是进行合理的检查。检查有指导、鼓励和控制的作用。检查的深度和广度取决于两方面：一是授权任务的复杂程度；二是授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、在关键时刻通过同下属进行研究讨论等方式进行控制。
五是学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要让下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
六是尽量减少反向授权。部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，要让他把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
5树权威也靠巧时机
大家先看一个小故事：有一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外的车因阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假说他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那位工会召集人别无选择，只得等待。“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。
经理人这次权威的使用使某些人的态度发生了变化，工会召集人不再像从前那么好斗了。而这则故事的寓意是：当你被需要的时候，他们已别无选择。
因此，经理人任何有权说“是”或“不”的机会都是展示自己权威的时机，但这样的时机却常常被错过。为了避免这种局面，经理人应尽可能多用“我”这个重要字眼，因为这表明你一个人就有能力解决问题。“权力”和“授权”更是加重了“是”的分量。要善用“如果能让我确信”和“我需要确凿的证据”之类的话，因为这些话强调了你拥有裁决权，“极其重要”这个词总有点戏剧性效果，而“战略”则给人留下深刻的印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。
而在实际工作场景中，不露痕迹地击败对方的一个好方法就是使对方的要求无能为力，这种阻碍性的无能为力亦可造成一种“有权力”的印象。“我无权去……”“这样做对我来说是不负责任的”“我觉得这样做不恰当”这三句话分别给人以权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法也不大可能受到挑战。
当然，经理人也大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出遗憾，必要时甚至可以辅之以同情。如：“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的”；“我真希望我能帮你”；“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施”；“很不巧，我们没有这方面的规定”。这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。
总之，经理人只有树立起自己在下属心目中的权威，才能达到控制下属的目的。
6强力控制也有风险
某些时候，经理人如果过于强力控制，也会带来相应的风险。强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁下属的不服从行为，而强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为它不需要与权力施予的对象有过多的纠缠。强力控制的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也就没有选择的余地了。
现实场景中，许多经理人在动用强制力的问题上也会迟疑再三，因为他们发现这会引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免办事拖拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意去做，如果领导下令说：“某某可以开始做”，这要比向他解释为什么要他做更好，否则他很可能告诉领导说别人更合适，到最后恐怕只有领导自己做了。
不过，经理人在用强制手段时要注意两个关键问题：一是要强调别无选择；二是要让对方体面地接受安排。当然，让对方保住面子也同样重要，像强迫调动可以被称作暂借用一样，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等。只要可能，尽量将反面因素与正面因素结合起来，如可以说：“你18年来在原来的工作岗位上表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦作出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再推脱的机会。
当然，强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更大的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过分的压制也会适得其反，超过一定限度，仇视就会转变为无动于衷的冷漠，这种情绪甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。
所以说，这种情况下的强制，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，掌权者有最后决定权，但如果被强制接受任务者“宁死不屈”，掌权者就达不到目的了。
用权谋略3：培植心腹，为我所用
培植心腹，为我所用，是每一个领导者都必须予以重视的大谋略。对于经理人来说，则必须保证企业中有若干个忠实于自己的得力人才，才能保证自己的目标实现。
1想乘凉就得会栽“树”
“一个好汉三个帮”，对领导者来说，这种“帮助”很大程度上来自心腹。
无数的实践证明，聪明的领导者欲求上进，除了力求充实自己的能力、学识之外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将这些人训练成有用的人，日后可以得到他们的帮助。正所谓栽树才能乘凉。
现实生活中，地位高的人往往是最知道如何借助别人力量的人，否则他也不会取得成功。而当遇到困难，不是自己所能解决时，他也知道如何获得援手。他自己绝不做过于繁重的工作，因为他知道分工合作的重要性，只做那些事关全局或别人做不了、做不好的事情。
对于经理人来说，平日所接触的人肯定有比自己职位低的人，或在许多事情上必须听从他指示的人。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天，也就是只注意上司，而往往忽视下属的存在。这样一来，双眼盯着上司的人是不能得到下属的真心帮助的。要知道，唯有能够得到下属自动援助的经理人，才能成为一个真正成功的经理人。
一般来说，经理人不要随便施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们愿意为上司工作。一个专门喜欢倚仗自己的权势和地位发号施令、强迫他人做事的人，并不能真正成为一个领导者。聪明的领导者会永远关心下属，时时为属下的健康、家境、幸福等着想，他会通过这种方式，换取下属对他的信任和尊重，使下属把他当作可信赖的长者，对他敬爱有加。
所以，实际工作中，经理人必须记住这样一项原则：要想获得别人的帮助，使他们在任何情况下都能与你同舟共济，就必须先学会关心别人、帮助别人。对别人的关心和帮助越多，未来的回报也就会越大。这就是说，经理人平日里要注意栽培下属、培植心腹。领导的心腹越多、支持者越多，工作便越容易开展，越能在事业上取得成功。同时，有心腹的支持和帮助，领导的地位也会更加牢固。
2培植心腹的几个原则
为了自己和企业的长远利益，经理人在发现下属中有表现卓越的人才时，应立刻善加利用，而不要嫉贤妒能，横加指责，胡乱猜忌。正确的做法是，经理人要想方设法将之培养成自己的心腹干将。一旦有了一些卓越的人才做心腹，领导者就真正成了插上翅膀的猛虎，势必会威不可挡，在事业中游刃有余。
（1）培植心腹是管理技术上的一项挑战。
一般情况下，企业领导的管理办法，对于那些资质平庸的下属可能非常有效；而在优秀人才的眼中，领导者只是代表一个职位、一个虚衔，地位并不能表示某人的才干比其他人更高。要优秀人才全听命于领导的，是一个颇为困难的事情。因此，即便在这方面胜优秀人才一筹，也不要对他乱抡大棒，强迫他做这做那，最好的办法是采用怀柔政策，以攻心为上。
（2）赞美有潜质员工的杰出的表现。
聪明的经理人不会担心那些有潜质的员工会被宠坏，在他们做出成绩之时，要不失时机地加以赞扬和鼓励。如果领导表现冷漠，他可能会以为嫉妒他。卓越的人才通常都懂得鉴貌辨色，以免功高盖主，招领导猜忌，他宁可把创造性的建议藏起来，待有机会时即会另谋高就。
（3）让卓越人才做有挑战性的工作。
经理人应充分了解到，卓越的人才做事往往如天马行空，不拘形式，但他又常常会出人意料地成功。如果给了他明确的目标和富有挑战性的工作，他一定会感到受重用，因而会满怀激情地投身工作，以不辜负领导对他的厚望。
（4）给卓越人才以充实自己的机会。
卓越人才非常重视发展的机会。如果经理人将其工作编排得密密麻麻，使他根本没有时间学习新事物，那就等于在一定程度上限制了他今后的发展，这势必会招致他的不满。所以，在可能的情况下，要给他“充电”的机会，这不仅对他是一种促进，同时也有利于将公司的工作做得更好，而其本人也会对领导心存感激。
（5）对卓越人才额外的贡献给予赞赏和鼓励。