用权谋略关乎一个企业领导者能否成功实现自己的领导。对于经理人来说，谋权之道，其“神”在于根据实际情况，灵活运用。不过，谋略的本身是随机应变的处事谋略或手段、方法，但绝不能使之成为权诈、权谲，或是让自己失诚失信。
用权谋略1：讲究用权方式与场合
对用权方式的系统研究，始于20世纪50年代的西方。当时，一些西方学者展开了对领导者个人的领导行为进行研究，特别是从领导者的用权方式来分析其领导作风。目前，极端用权方式、权变用权方式和授权方式，已得到较为广泛的认同，经理人的确有必要细细研究和揣摩。
1极端用权方式
美籍德国著名学者勒温以权力定位为基本变量，将领导者用权分为以下三种极端方式：
一是专制式，权力定位于领导者；二是民主式，权力定位于群体；三是放任式，权力定位于群体内的个人，这种方式等于放弃领导。
而美国学者利克特根据传统的管理形态，提出了领导用权的四种基本模式，后来被称为利克特管理系统。他将用权方式分为集权领导和民主领导两大类型，每一类型又分为两个系统。
其中，集权领导系统A的用权方式，称为剥削式的，即由领导者单独作出决定，然后下达给下属，并在必要时以强制手段让下属执行。集权领导系统B的用权方式，称为仁慈式的，即领导者对下属有一种比较和气的态度，也能听下属的反映，但决定权仍掌握在领导者手里，在实施决定的过程中奖惩并用。
而民主领导系统A的用权方式，称为协商式的，即领导者对下属有一定的信任，能听取下属的意见，在取得下属的同意后才作决定。民主领导系统B的用权方式，称为参与式的，即领导者对下属充分信任，让他们参与决策过程，并在规定的范围内，授予自主权。领导者向下属提出目标任务，并给以支持，但下属如何实现目标，不做过多干预。
具体来说，专制式用权宗旨是强化领导者的控制权，主张使用权力的数量应最大化。他们认为，使用权力的最有效的方式是通过增加领导者的统御、控制能力和增加下属对领导者的依赖程度来实现的。他们强调提高领导者的控制能力，是强化领导职能、提高领导成效的主要途径。
而民主式用权宗旨是，慎用权力，主张使用权力的数量应当最小化。他们认为，使用权力最有效的方式是通过培养和发展下属的自信心和自治能力。领导者应以慎重的方式，尽量少地使用职位权力，适当地保持个人权力，并且根据下属自身的成熟度，逐步增加下属的决策参与权和自治权。
实践中，经理人有效的用权方式和用权数量与比例，应根据领导者、被领导者的成熟程度和组织状况、客观环境等因素来确定。
2权变用权方式
权变式领导的用权宗旨是因人、因事、因客观环境的不同，而确定用权方式、数量、类型和比例。但总的来说，主张用权的数量应适中，并强调发挥领导者的综合影响力。
这种用权方式主要有以下特点：
（1）根据下属的成熟度和行为表现来决定用权的数量。
毫无疑问，下属的行为是其特性的外在表现。美国学者麦格雷戈把下属的特性分为X和Y两类。这两类人的特性主要区别在于：一是是否自愿工作；二是愿意接受目标管理，还是愿意接受领导者的支配和控制；三是是否有责任感、主动性和创造性。
X和Y型下属的特性截然不同，必然表现出行为上的差异性。因此，领导者应根据不同类型的下属选用合适的权力数量。若下属是X型的，即不愿意接受工作，缺乏主动性和责任感，需要领导者的支配和控制，那么，领导者应使用更多的权力来纠正和控制下属的工作行为。若下属是Y型的，即愿意自觉按组织目标进行工作，能够发挥主动性、创造性，并具有工作责任感，那么，领导者应尽量少地使用权力，尽量不干预下属的工作。
（2）根据领导者的成熟度决定使用权力的方式、类型、比例和数量。
实践中，使用职位权力领导下属的方式，通常不能调动下属工作的主动性、积极性和创造性，但它能保证下属对领导者指令和要求的服从；使用个人权力领导下属的方式，其效果要视领导者的素质和成熟度而定。若领导者具有较多个人权力，并能以有效的方式行使，则可能激励下属超出领导者要求的行为标准，更多更好地完成任务。若领导者的个人权力较少，而且使用不当，那么，下属有可能不服从领导者的指令和要求，从而无法保证下属很好地履行工作职责。因此，领导者应根据自己的成熟度与下属的成熟度之间的不同情况，采用不同的用权方式。
（3）依据组织工作的内容、性质和下属工作的具体情况，确定领导者的用权类型、数量和比例。
一般来说，每个领导者都应从实际出发，选择适合于自己分管工作内容和性质的用权类型和比例。若工作的内容和性质要求下属按明确、具体的工作规章和标准进行工作，那么，领导者更多地使用职位权力更为合适；若工作的内容和性质要求下属具有较强的责任感、工作的主动性和创造性，那么，领导者应努力形成并有效地使用个人权力。由于领导者统管的工作内容和性质是多种多样的，因而其使用权力的类型和数量应有区别。
（4）领导者掌握和使用权力的数量应适中。
领导活动，是领导者与被领导者之间相互作用、相互影响和相互促进的过程。领导绩效不仅取决于领导者的领导，而且也取决于被领导者的跟随和能动性的发挥。因此，领导者的权力不宜过大，也不宜过小。
领导者拥有和使用权力过大，会影响被领导者能动作用的发挥。特别是有些领导者常常以个人的意志、知识、经验、智慧和能力代替集体和组织的意志、知识、经验、智慧和协作能力，以个人决策代替群体决策。因此，只有防止和克服领导者职位权力与个人权力的恶性膨胀，才能充分发挥被领导者的智慧和能动作用，提高组织的效能。反之，领导者拥有和使用的权力过小，则会影响领导者的主导作用的发挥。
（5）综合运用领导者的影响力。
领导者的影响力，是指他在与人的交往中，有效地影响和改变他人的心理和行为的能力。
其影响力主要包括以下两个方面：一是权力性影响力，是指领导者在社会组织中担任了一定的职务，与此同时具有了与职务相应的法定职权而产生的一种支配和影响力量。由于领导者的职权是以法定为基础，因而由法定权产生的影响也就具有强制的性质。权力影响力，不是领导者在领导活动中构成的，而是由外界赋予的一种力量。这种影响力的特点，是以外力推动的形式发生作用，它产生于领导活动之前，其构成的主动权在社会组织，而不在于个人。
二是非权力性影响力，是指领导者个人在领导活动中由自身素养和行为产生的一种影响力。它不是组织赋予的，而是自身具备的。它既不随职务、职权的得失而消存，也不随职务高低、权力大小而消长，全靠自身在社会实践中通过学习和锻炼而形成；它不产生于领导活动之前，而产生于领导活动之中，它以内驱力的形式在被领导者身上发生作用，其构成的主动权完全在个人而不在社会组织。
实践表明，经理人的影响力是否有效，以及效果大小，很大程度上取决于其个人的素养和行为所发挥的作用。因此，经理人只有把权力性影响力与非权力性影响力有机地结合起来，才能成为有威信的领导。
3授权方式
所谓授权，是指领导者委授下属一定的权力和责任，使下属在一定的监督下，有相当的行动自主权。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告及完成任务之责。
（1）授权的实践意义。
实践证明，授权是领导者成就事业的分身术。在领导过程中，合理的授权，具有重要的意义：一是授权可以减少领导者的负担，使其从烦琐的事务中解脱出来，集中时间、精力处理重大问题。二是授权可以调动下属的积极性，激发下属的工作热情，增强其责任心，使其认真负责地做好各项工作。三是授权可以密切上下级的关系，加强协作，团结共事，并且可以充分发挥下属的专长，弥补领导者自身的不足。四是授权可以加强组织的整体力量，增强组织的群体合力。领导者通过合理授权，既可以简化工作程序，防止权责不明，争功诿过，也可以改变领导者大权独揽的现象。五是授权还可以使下属有锻炼工作能力的机会，增长才干，有利于考察培养干部。
（2）授权的几种类型。
根据授权范围的明确程度和方式，可分为含蓄性授权和明确性授权。
含蓄性授权，是指领导者并未给下属以具体明确的工作权限范围，但在实际的管理过程中，经常让下属以自己的名义和权限从事管理活动。这种授权方式又称为非正式授权。其优点是：领导者可以灵活地掌握下属获得权限的时间和内容，也便于训练和考察潜在的领导者。但它的缺陷是容易造成组织制度和人际关系的混乱。
明确性授权，是指领导者通过正式的文件，为下属规定了具体明确的工作职责范围和决策权限。这种授权方式又称为正式授权。其优点是：稳定领导者与下属之间彼此的职权关系，以契约的形式避免领导职权的过度集中化。但不足之处是会影响领导工作的灵活性。
根据领导者对授权的态度，可分为僵硬的授权、惰性的授权和积极的授权。
僵硬的授权，指领导者在由于各种原因不得不违心地授权时，试图非常精确地划定授权的范围。这种授权方式限制了下属的主动性、创造性和个人发展。惰性的授权，指领导者懒得自己处理纷乱烦琐的事务和管理工作，而把许多工作交给下属处理。这种授权者往往缺乏对下属进行必要的监督和控制，形同放任自流。积极的授权，是指领导者对充分信任并经过考评和慎重选拔的下属，委以重任，鼓励下属在行使职权的过程中成熟起来，并逐步增加下属的领导责任和工作权限。这种授权态度是最理想的。
（3）授权的过程与原则。
授权是领导者把权力授予下属的组织过程，它包括以下步骤：一是职责的分派，即把工作或职责委托下属去执行。二是权力的委任，即把权力或职权授予下属，以代替领导者行使权力。但领导者始终保留着对自己委任的权力的完全控制，并视情况需要，也可以收回委任的权力。三是责任的建立，即为接受职责和权力的下属建立义务和责任，让下属按既定的准则去进行工作，并要对上级承担责任。
至于授权的原则，主要表现在：合理合法；“因事择人，视能授权”；单一逐级；权责对等；授权留责；相互信赖等。
（4）经理人的授权艺术。
对于经理人来说，授权是用权的重要组成部分，也是一种领导艺术。如果运用得当，既可以使自己减轻负担，提高工作效率，又可以培养锻炼下属，发现人才。反之，如果授权失当，自己不仅为纷繁杂乱的事务所困扰，增加工作负担，甚至还会节外生枝，惹出许多麻烦来。因此，经理人在授权时应注意以下几点：
一是确保目标。经理人在分权之后，应加强目标管理，及早发现并纠正局部中存在的问题，以确保整体目标的成功。
二是熟悉下属。经理人在授权过程中应当仔细地观察、教育和考验下属，根据他们的成熟度，逐步扩大授予他们的权力。对处于不同成长阶段的下属，应授予与其能力相当的权力。对那些已经显示出才能的下属应给予更大的权力；而对那些未能很好地运用自己权力的下属，则应收回或缩减他们的权力。
三是明确责任。授权以后，各级领导者应责任明确，各负其责。而经理人应集中精力处理领导工作中的责任问题，因为工作的职责和责任来自并导向完成既定的目标，下属完成工作职责和责任的评价标准也是领导者下达的工作目标。
四是讲究技巧。经理人应因人、因事、因时、因地、因条件不同，而确定适当的授权方式、方法。如：激励下属实现目标的成就感，就可以采取目标分解授权法；工作重要性较低，完成与否不会导致全盘工作的失败，则可以采取充分授权法；工作重要程度高，则可以采取不充分授权法，授予下属部分权力等。
五是指导控制。经理人授权时必须做到分权而不放任，必须加强指导和控制。领导者应从整体目标和全局利益出发，对下属的工作行为和方向进行科学的指导，并通过不断的指导，实施有效的控制。
用权谋略2：有效控制，收放自如
有效控制，收放自如，是经理人在实际工作中巧妙用权的重要手段，更是树立自我权威、保证目标实现的根本策略。
1讲究“经理人”的身份
经理人跟员工在一起时，要适当表现自己的“身份”。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，这个领导就是个失败者。
当然，这并不是要求经理人过于矜持，但要让企业中的员工起码意识到谁是领导。这样，即使是活泼、轻佻的职员也不至于去拍领导的肩膀，或拿领导的缺点肆意开玩笑。实践表明，领导要保持自己的威严，在无形中打造员工对领导的尊敬之意，这会为企业用人活动开创有利条件。要让员工处处时时至少在表面上尊重领导的意见，当他们执行任务有困难时，会与领导商量，而不是自作主张，自行其是。
实际工作场景中，经理人要注意自己的讲话方式。在办公室里跟员工讲话时，要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意图。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、作报告，就要威严有力，有震慑力。但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含混不清。
即使职员一方处于主动地位，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方所左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见的确是对公司有利的，也不要急于表态。因此，经理人应多思考少说话，通常可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，比草率作决定更好。
当然，工作中许多员工与经理人直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解领导往往是通过远远地看一看领导的举动，或通过其他一些材料。而行为有时比语言更重要，领导者的身份权威，往往很多不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者尤其如此。
因此，经理人必须注意自己的行为举止。如经理人办公室的门敞开还是紧闭，如何与员工打招呼，如何接电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑海。
2发号施令有原则