企业要发展，都是通过寻找新的生长点来实现的。但是，由于时代的发展，竞争的加剧，企业的发展风险也是十分高的。因此，企业在寻找打新的生长点，都是选择多元化的方式，这样可以通过在各种产品中的利润与损失的博弈来降低企业发展的风险，确定企业的发展域、风险域与利润域。
一、产品多元化：发展与风险的博弈
企业的发展与风险是一个市场博弈的过程。市场的机遇来自CEO的缜密布局，企业的财富增长点更要靠CEO们的战略谋划和市场选择。一个企业成功的发展过程，就是努力降低风险，寻找市场契机，尽力扩大发展区域。因此产品多元化就成为这一过程中的必然选择。
1.产品的多元化有利于风险的降低多元化，又称多角化，是企业经营中一个永远的话题。多角化经营可以分散企业经营风险，使企业各项业务、产品之间互补，但是同时，多角化经营又容易使企业顾此失彼，不能形成拳头产品，最后导致损失。多角化中的失败案例也比比皆是，使人们对它非议颇多。其实，多角化经营本身并没有什么错，如果有失误，更多的是经营过程中具体策略的失误，或者归根到底，是用人的失误。业务分散是人们议论最多的话题之一，认为是粗放经营的典型，但是，业务分散本身并不代表粗放式经营，要说粗放式经营，可能正是在经营过程中，或者是用人过程中的粗放式。
品牌的多样化战略是管理中的一个重要问题。一般地说，一个企业在规模较小、实力较弱时，依靠自身具备优势的品牌作为拳头，是提高市场竞争力的有力措施，然而随着企业规模的扩大和实力的充实，适时地采取多样化战略则有利于大规模降低企业的经营风险。
莫汉·梅真尼自幼受到良好教育，是一个有创新精神的新一代企业家。他父亲创建的成衣制造公司早在20世纪50年代就已闻名于香港。1968年在美国攻读商科毕业后回到香港，他继承了家族企业，正式接管父亲的公司。
在莫汉·梅真尼接管前，梅真尼企业在香港的业务繁杂，包括电子工业到自行车制造业等。莫汉·梅真尼把大部分公司卖掉，大大缩小了业务范围，集中力量经营赖以起家的制衣业。后来，随着他经营的制衣业的发展，莫汉·梅真尼又逐渐建立起自已的一套井然有序的海洋运输企业，银行企业，房地产企业及成衣制造业帝国，他还一手创办了梅真尼国际公司，亲任首席执行官。
制衣业的整顿和在国际市场的开拓，是梅真尼在事业上的一个力作。受20世纪70年代中期西方世界经济衰退影响，他的成衣公司受到很大冲击。加之他所经营的制衣业方式单一，只承做转包业务，不做零售，所以，制衣业一度萧条。有鉴于此，莫汉·梅真尼决定来一个突破革新。他结束了制衣厂的转包者地位，把制造和销售业务结合起来。从此，生意不断得以复兴。1975年，莫汉·梅真尼开始向美国挺进，在纽约开设了1家公司，专门销售他公司出产的成衣，年营业额达3亿美元。
当他计划向美国发展业务的时候就有一个想法。他看到，在美国的成衣销售中，牛仔裤占的比重相当大，但是却仅以男性为主。于是，他决定改变这种状况，使牛仔裤也成为年轻女性追求的时装。1975年，莫汉·梅真尼在美国发动了一场牛仔裤“革命”，从此，牛仔裤市场再也不是男人的“专利品”了。
这场牛仔裤“革命”成功的秘诀在于，莫汉·梅真尼在制作和推销上下了大功夫。
首先，把美国传统的多为农场工人和城市工人穿的工装裤改为供社会名媛淑女穿着的高级时装裤。这种经设计师精心设计的新型紧身女式牛仔裤，非常适全美国女姓的身材，穿上它更能突出她们修长优美的身段，显示她们的青春活力和迷人风韵。
其次，他利用美国人崇拜明星的心理，在产品的牌子上做文章。在商品社会中，产品畅销于否与牌子关系很大，而拿明星的名字作牌子，又可使产品的身价倍增。于是，他与纽约的一位明星维利亚·范德比尔特进行合作，生产出“范德比尔特”牌女装牛仔裤。
再次，利用电视作广告推销。这一作法也算是一场小小的革命。此前，牛仔裤从来没有在电视上作过广告。莫汉·梅真尼则打破了这种界线，开创了牛仔裤在美国电视上登广告的先例。登电视广告之前，梅真尼国际公司库存有15万条“范德比尔特”牌女装牛仔裤，而当由范德比尔特小姐自穿着牛仔裤的广告一播出，这15万条牛仔裤当天就销售一空。
莫汉·梅真尼对牛仔裤的革新，得到了美国社会的承认。因为它质量高于一般牛仔裤，女性穿上后感到舒适、自然，又显得美丽大方，高贵雅致。虽然每条售价30美元，高于当时美国最畅销的李维·斯特劳斯公司生产的“李维·斯特劳期”牌牛仔裤的1倍，但仍大受美国妇女的青睐，纷纷掏腰包购买。
到1983年，梅真尼国际公司在美国的总营业额中，“范德比尔特”牌女装牛仔裤占60%的份额，其余40%为该公司开发的其它新品种，如“范德比尔特”牌裙子，女装上衣，女装毛线衫，女装外套及皮鞋等。
取得如此成绩的莫汉·梅真尼到1985年才40岁，正值当年。他继续与范德比尔特小姐合作，但是他又认为，这种长期使用一种牌子的作法既无长处，也是缺陷。一般来说，美国服装公司的产品长期只用一个名牌。这种做法的好处是，如果牌子流行，产品就畅销；一旦牌子失去往日的光彩和吸引力，就不再有市场价值，整家公司的业务就因此受到危害。他认识到，只用“范德比尔特”做牌子不能拓宽他的经营范围，有的服装已不适于用此牌子出品成衣。最终他权衡利弊，认为一家公司，多种牌子的做法是为保险，也是有利可图的。他的这种想法已得到一些服装业行家的赞赏。
正值壮年的莫汉·梅真尼将继续循着他设想的有前景的新方法开辟梅真尼国际公司的前途。
2.多元化形式之一：相关性产品多元化产品多元化的形式一般有二种，其中之一就是通过相关性产品（产业）来实现多元化。
华纳-兰伯特的首席执行官梅尔文·古德斯认为，凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；成绩在其次的是向相关领域扩展的企业；最不成功的企业，一般说来是些向各方面都插上一脚，经营五花八门行业的公司。他认为日本企业成功的要素之一，是优先选择相关产品搞多元化，并且大多是由公司内部发展而成；相反，美英两国企业最常出现无关多元化经营，这似乎是导致两国竞争力衰退的原因之一。几十年来的数据证明，无关型并购不能增加公司利润，美国企业老是舍弃以现有技术进行内部发展多元化，而徒劳地追求同化异质公司的活动。他分析道：竞争优势的核心是改进和创新，这依赖企业对本行业的专注、忠诚和持续设入。当企业在产品聚群内进行多元化，或通过多元化延展产品聚群，都有助于增强其优势。同样，企业内部多元化是技术和资源的转换应用，若外部并购不同背景企业就不会有这种效果。当多元化延展到相关行业时会自动增加本行的竞争力，而无关多元化通常只会耗损核心行业的目标、忠诚度和持续投资能力。他还归纳了搞好产品多元化的几个要旨：①选本国有最吸引人条件的行业；②尽量从本领域延伸；③坚持内部发展或小型兼并。
梅尔文·古德斯认为日本松下电器的多元化发展就是典型的通过相关性产品多元化方式来实现的。松下电器产品多元化发展都是团结电器来发展的。
分析松下相关产品电器多元化发展能给人以深刻的启迪。
（1）1918～1937年：创业初期1918年3月7日，松下幸之助在日本大阪创办“松下电气器具制作所”，生产新型灯泡插座和双灯插座等配电线器具。当时，电灯在日本刚开始使用，松下本人在此之前曾在大阪电灯公司工作近7年，意识到电灯的普及前景及其带来的配电线器具市场的潜在需求，因此制作所成立后，业务发展很快。并于1920年另租场地建第二工厂，于1921年自租土地新建工厂，扩大生产规模，通过代理商将产品销往全日本。
1923年松下研制出炮弹型电池式电灯（自行车用），这是松下第一次多元化经营：①新产品与配电器具制造工艺不同；②原产品的批发代理商对销售新产品反应冷淡。松下首次通过委托加工方式解决了问题，然后又自行到自行车零售商寄售新产品解决了销售问题，于1925年建立专门车灯生产工厂，大批量生产并销售。
1927年，设立电热部，向市场销售电熨斗、电炉、电热器等小家电产品，在“光明”产品外增加“温暖”产品，这是一次技术、市场双相关的多元化经营，业务发展顺利，并于1930年大批量生产新型电熨斗，曾获日本商工省“国产优质产品”称号。
1931年，松下研制的新型收音机在NHK举办的竞赛中荣获第一名（早在1926年，松下就从事过真空管销售业务和收音机零件生产，在1930年开始销售收音机，这显然是其1931年成功的基础），由于日本当时的收音机市场增较快，松下利用新产品与国道电机厂合作生产，不久就将其收购，专门制造收音机。同时，与收音机产品配套，松下接收小森干电池公司，开始生产干电池。到1931年底，松下制作所共生产五大类产品：配电线器具、电热器具、车灯、干电池、收音机，品种超过200多种。员工人数达1000多人，拥有8家生产工厂，成为日本电机业占有相当分量的中型企业。
1933年5月，松下开始实行事业部制，以适应企业多元化经营对组织结构变革的需要。这种分权式管理体制在日本是最先采用的，在全世界是与杜邦、通用汽车等企业同步的。
1934年，松下进入蓄电池行业，这是干电池经营的相关多元化发展。
1936年，松下利用车灯的生产资源和配电器材等销售资源，进入了电灯泡生产领域。当时日本电灯泡市场是垄断性的：与外商合作的松田电灯泡市场占有率为70%，其他份额由数十家二三流厂家占有，可见市场吸引力并不大，但松下通过销售方式的诸多创新使其产品逐渐占有市场。此外，松下成立了专门子公司，生产马达产品。当时在日本马达主要用于重电机领域，而松下是一个弱电行业企业，主要产品是各种家用电器。在家电中，当时只有电风扇使用马达。因此，公司内外人士均反对马达生产。但松下认为微型马达将广泛地运用到家用电器行业，仍坚持马达的生产经营。到1936年底，松下年销售额达1620万日元，员工总数达4970人，已经是日本电机业一家大规模的多元化企业。
（2）1938～1945年：战争时间1937年7月7日，日本发动侵华战争。日本企业全部进入战时生产体制，松下电器也不例外。在战争期间，松下电器根据日本军方的指令，停止了民用产品的生产，利用其经营资源为军方生产军用品，其产品范围很广，主要有：军用电池、军用无线电收发报机、飞机零件、枪弹零件、兵器以及重要军用物资--锰钢等。仅如此，松下电器还在没有任何资源和经验的情况下，为日本军方生产过木船（250～300吨）、飞机机身（木制）、船用发动机等。这种以军方要求进行的企业多元化经营，使松下在战后负债高达10亿日元，成为日本的“借债大王”。
（3）1946～1950年：困难时期1945年8月16日，即日本宣布无条件投降的第二天，松下一早到工厂，召集工人们宣布：“大家马上整理工厂，必须赶快增产家用电气器具，这是我们的责任。”到1946年初，松下电器能够恢复战前主要产品生产，而且还增加了许多与主要产品相关的其他产品生产，例如留声机、扩音器、控照灯、保险丝、自行车零件等。但由于美国占领军制定的《财阀家族指定》和《开除公职的指定》，对松下电器及松下本造成了巨大的经营困难，因此，这个时期，松下电器身陷困境之中，当然不可能开拓新的多元化经营。1950年，松下电器资本额1.2亿日元，销售额27亿日元。
（4）1951～1960年：飞速成长1950年6月，朝鲜战争爆发，为日本经济注入活力：美国军方订单雪片般的飞来使日本企业首先将库存商品一销而空，而后加紧扩大生产能力。松下电器亦不例外，在这次战争中积累了巨额的资金。1955年左右，日本进入“消费革命”时期，“三件神器”--电视机、电冰箱、洗衣机大规模进入家庭，成为日本经济高速增长的支点，松下电器在这次“消费革命”中，利用多年的生产经营资源积累，并开始与国内外厂商合作，紧紧地抓住了市场机会，获得高速的发展，其进入的新行业频率加快，平均每年进入一个四位数新行业。
1951年，松下电器采取委托生产方式开始生产电风扇和洗衣机；1952年，与荷兰飞利浦公司合资成立“松下电子工业股份有限公司”，引进电灯泡、日光灯和电子管生产制造技术，生产电灯泡、日光灯和电子管等产品，同时还与中川机械合作生产电冰箱；1953年，重组并控股已陷入破产边缘的日本胜利（JVC）公司，生产音响器材为主的电子产品；1954年，松下电器成立第六事业部，专门生产电视机及其零部件（早在1951年松下开始研制电视机）；1958年，松下电器独资成立“松下通讯工业有限公司”，生产通讯器材、计测器、音响以及其他机械电子产品。
到1960年，松下电器总销售额达到800亿日元，产品出口额达130亿日元，主要产品是收音机。该年，松下电器首次进入世界100大（不含美国公司），名列第74位，成长为世界级的大型公司。
（5）1961～1976年：大规模跨国经营根据所掌握的资料，松下电器在这个时期的经营领域方面没有重大的突破，但在经营地域方面有很大的发展。
早在1952年，松下电器开始积极致力于海外市场的开拓，1953年在纽约成立“美国松下电器从事产品销售。由于当时日本国内家电市场日益增长，松下电器的国际化经营相对国内经营而言，比重还是较小的。”